كتاب شناسي مديريت اسلامي (1)
تعدادی از کتابهای مفید در زمینه مدیریت اسلامی در جد.ول زیر معرفی شده است.
| عنوان کتاب | مولف | ناشر | ||
| 1 | اخلاق در اداره | مظاهری | حسین | بوستان کتاب |
| 2 | اخلاق مدیریت | واثقی | قاسم | شرکت چاپ و نشر بین الملل |
| 3 | اخلاق مدیریت در اسلام | محمدی ری شهری | محمد | دفتر تبلیغات اسلامی |
| 4 | ارباب امانت- اخلاق اداری در نهج البلاغه | دلشاد تهرانی | مصطفی | انتشارات دریا |
| 5 | اصول مدیریت اسلامی و الگوهای آن | نقی پورفر | ولی الله | مرکز آموزش مدیریت دولتی |
| 6 | اصول و مبانی مدیریت اسلامی | قبادی | اسماعیل | انتشارات فقه |
| 7 | اعتدال محمد پرتوی از مدیریت نبوی | انصاری | محمدعلی | بیان هدایت نور |
| 8 | انگیزش در مدیریت اسلامی | رضوی پور | سیدغفار | ایلاف |
| 9 | پیش نیازهای مدیریت اسلامی | مصباح یزدی | محمدتقی | موسسه آموزشی و پژوهشی امام خمینی |
| 10 | رفتار سازمانی با رویکرد اسلامی | شفیعی | عباس | پژوهشگاه حوزه و دانشگاه |
| 11 | سیاست و مدیریت از دیدگاه امام علی (ع) | رهبر | محمدتقی | سازمان تبلیغات اسلامی |
| 12 | سیره مدیریتی امام علی | عباس نژاد | محسن | بنیاد پژوهشهای قرآنی حوزه و دانشگاه |
| 13 | سیره نبوی | دلشاد تهرانی | مصطفی | دریا |
| 14 | سیصد نکته در مدیریت اسلامی براساس تفسیر نور | قرآئتی | محسن | مرکز فرهنگی درسهایی از قرآن |
| 15 | سیمای مدیر موفق در سوره یوسف | موحدی نزاد | محمد | مرکز فرهنگی درسهایی از قرآن |
| 16 | مبانی مدیریت اسلامی | نجاری | رضا | دانشگاه پیام نور |
| 17 | مبانی مدیریت اسلامی و الگوهای آن | انصاری | محمدعلی | بیان هدایت نور |
| 18 | مدیریت اسلامی | نبوی | محمد حسن | دفتر تبلیغات اسلامی |
| 19 | مدیریت اسلامی | احمدی | مسعود | انتشارات پژوهشهای فرهنگی |
| 20 | مدیریت اسلامی | ابراهیمی | محمدحسین | دفتر تبلیغات اسلامی |
| 21 | مدیریت اسلامی | طیب | مهدی | نشر سفینه |
| 22 | مدیریت اسلامی | واثقی | قاسم | زمزم هدایت |
| 23 | مدیریت اسلامی و الگوهای آن | فروزنده | لطف الله | دانشگاه پیام نور |
| 24 | مدیریت در اسلام | شفیعی | عباس | پژوهشگاه حوزه و دانشگاه |
| 25 | مدیریت در اسلام | عسکریان | مصطفی | جهاد دانشگاهی |
| 26 | مدیریت علمی، مکتبی از دیدگاه اسلام | اختری | عباسعلی | شرکت چاپ و نشر بین الملل |
| 27 | مدیریت و نظام اداری از دیدگاه امام علی علیه السلام | سیدی | سیدحسین | آستان قدس رضوی |
| 28 | ملک سلیمان جلوه هایی از مدیریت در قرآن | انصاری | محمدعلی | بیان هدایت نور |
| 29 | نظام اداری مسلمانان در صدر اسلام | کتانی | عبدالحی | |
| 30 | نگرشی بر مبانی مدیریت اسلامی | سرمدی | محمدرضا | پیام رسان |
| 31 | نگرشی بر مدیریت اسلامی | تقوی دامغانی | سیدرضا | شرکت چاپ و نشر بین الملل |
موضوعات مرتبط: مدیریتیاقتصادیآموزشیعمومی
|
|
|||
|
|||
باسمه تعالي
خلاصه مباحث جلسه سوم
چيستي مديريت اسلامي
عبارت «مديريت اسلامي» تركيبي اضافي از دو كلمه «مديريت» و «اسلامي» است. اما سؤال اين است كه آيا از اين تركيب، معناي مشخصي استنباط مي‌شود يا فاقد معنا است؟ همچنين در صورت مثبت بودن پاسخ آيا اين عبارت داراي يك حقيقت عيني است يا ذهني؟ به عبارتي آيا مديريت اسلامي قابليت تحقق خارجي دارد يا تنها در حوزه نظر و ادعا مطرح است؟ پاسخ آنكه در مورد معناداري اين عبارت شايد ترديدي نباشد اما اظهارنظرهاي فراواني در مورد وجود عيني يا ذهني و نحوه تحقق آن مطرح شده است. مي‌توان ديدگاه‌هاي مطرح شده در اين زمينه را بر يك پيوستار تصوير نمود كه چهار ديدگاه شاخص در اين پيوستار قابل طرح خواهد بود:
· ديدگاه اول: مديريت اسلامي فاقد وجود خارجي و حقيقت عيني است.
اين دسته معتقدند كه مديريت يك علم است و مانند هر علم ديگر، اسلامي و غير اسلامي ندارد و اين عبارت را ساخته و پرداخته ذهن عالمان متعصب ديني براي بسط حاكميت خود به تمامي شؤون زندگي اجتماعي مي‌دانند. اين افراد در گام نخست مديريت اسلامي را معادل «مديريت فقهي» در نظر گرفته و در گام بعدي آن را به «مديريت فقيهان» بر اركان جامعه تعبير مي‌كنند و با تشبيه اين نوع مديريت به مديريت حاكمان كليسا در قرون وسطي، ماهيتي كاملاً سياسي - و نه علمي- براي آن قائل هستند. در ميان نظريه‌پردازان اين ديدگاه، گروهي يافت مي‌شوند كه شايد در ظاهر، منكر وجود مديريت اسلامي نباشند و حتي در ظاهر به حمايت از آن هم بپردازند اما در عين حال مديريتي را اسلامي مي‌دانند كه صرفاً در جهت توسعه اقتصادي كشورهاي اسلامي باشد. بر اين اساس مي‌توان مديريتي مشابه مديريت ژاپني كه توسعه و پيشرفت را به دنبال دارد را نيز مصداق مديريت اسلامي دانست. نتيجه اين ديدگاه تهي ساختن مديريت اسلامي از ارزشهاي ديني و نزديك سازي آن به مديريت غربي است.
· ديدگاه دوم: اسلام براي كليه جزئيات زندگي و از جمله مديريت، دستورهاي كاملاً مشخص دارد.
اين ديدگاه كه در واقع نقطه مقابل ديدگاه اول را تشكيل مي‌دهد معتقد است كه اسلام بدون نياز به علم براي حل كليه تعارضات اجتماعي بشر، نسخه و دستور مشخص دارد. به عنوان نمونه مي‌توان با استفاده از آيات قرآن و يا روايات، نحوه مقابله با تورم را يافت.
· ديدگاه سوم: مديريت اسلامي همان مديريت مديران مسلمان است.
گروهي ديگر معتقدند كه مديريت اسلامي، بررسي توصيفي نحوه مديريت مديران مسلمان در طول تاريخ است. يعني همانگونه كه فلسفه اسلامي به معناي فلسفه فيلسوفان مسلمان است؛ مديريت اسلامي هم معناي مشابهي دارد. بر اين اساس بايد رفتار حاكمان مسلمان در طول تاريخ مورد توجه و بررسي قرار گيرد. به عنوان نمونه، مطالعه شيوه مديريتي پيامبر اكرم (ص) و ائمه معصومين (ع) مي‌تواند سودمند واقع شود.
· ديدگاه چهارم: تأثيرگذاري اسلام بر مديريت از طريق نظام ارزشي.
اين رويكرد كه در ميانه پيوستار قرار مي‌گيرد، اثرگذاري اسلام بر نظريه‌ها (و از جمله روشهاي عملي مديريت) را از طريق تأثيرات ناشي از ارزشهاي اسلامي مي‌داند. به عبارت ديگر نظام ارزشي اسلام بر مدير مسلمان تأثير گذارده و انتخاب روشهاي عملي مديريتي را از سوي او متأثر مي‌سازد. لذا در عمل شاهد خواهيم بود كه در يك موقعيت مشابه، در بسياري موارد مدير پايبند به اسلام به شيوه متفاوت از مدير غير پايبند عمل خواهد كرد. اين تفاوت را بايد در «چرايي»، «هدف» و «معيار» جستجو نمود.
در ادامه خواهيم ديد كه ديدگاه‌هاي اول و دوم را بايد ناشي از عدم شناخت صحيح از اسلام و گرفتار نوعي افراط و تفريط دانست. رويكرد سوم نيز هرچند تا حدود زيادي سودمند است اما ديدگاه چهارم صحيح‌تر از ساير ديدگاه‌ها به نظر مي‌رسد. در واقع اسلام داراي يك نظام ارزشي پويا و منظم است كه مي‌تواند در پاسخ به سؤالات بشر با توجه به مقتضيات زمان و ارزشهاي خاص خود احكام مشخص و معيني در مقوله‌هاي اجتماعي و از جمله مديريت صادر كند. در مباحث بعدي ابعاد اين نظام ارزشي را بيشتر بررسي خواهيم نمود.
این مبحث خلاصه ای از کتاب پیش نیازهای آموزش مدیریت اسلامی استاد مصباح یزدی است.
موضوعات مرتبط: مدیریتیآموزشی
موضوعات مرتبط: داستانشخصی
1. در زندگی و معاشرت با دیگران، نرم‌افزار باشیم، نه سخت‌افزار.
2. برای پسوند فایل زندگی اجتماعی و خانوادگی، از سه كاراكتر "ع"، "ش" و "ق"، استفاده كنیم نه چیز دیگر.
3. هیچ‌گاه قفل سیدی قلب مردم را نشكنیم كه "تا توانی دلی به دست آور، دل شكستن هنر نمی‌باشد".
4. چنانچه در كاری شكست خوردیم، آن را "Shut Down" نكنیم بلكه آن را "Restart" كنیم.
5. برای مانیتور زندگی‌مان، بك‌گراند (Background) سبز یا آبی را در نظر بگیریم نه سیاه یا دودی.
6. برای سیستم قلبمان از مانیتورهای تخت و صاف (Flat) استفاده كنیم.
7. برای حل اختلافات زناشویی، روی گزینه " گذشت و ایثار "، دابل كلیك (Double click) كنیم.
8. برای فایل‌های اسرار زندگی‌مان، پسورد (password) بگذاریم و آن را مخفی (Hidden) كنیم.
9. همواره پیش
موضوعات مرتبط: مدیریتی
دوستش دارم ...
بزرگیش را ... سکوتش را ... عظمتش را ...
ابهتش را ... تنهاییش را ...
حکمتش را ... صبرش را ... و ... و ...
بودنش عادتیست ، مثل نفس کشیدن !
خدا را میگویم
موضوعات مرتبط: سخن زیبا
انجام چه اشتباهی باعث شده که مستحق چنین شرایطی شوم؟
چرا خدا اجازه می دهد این طور چیزها برای من اتفاق بیافتد؟
در این مورد تعبیری را بخوانید:
دختری به مادرش می گوید چطور همه چیز برای او اشتباه پیش می رود؟
شاید او در امتحان ریاضی رد شده!
در همین احوال نامزدش هم او را رها کرده...
در اوقاتی چنین غمناک یک مادر خوب دقیقا می داند چه چیز دخترش را دلخوش می کند...
”من یه کیک خوشمزه درست می کنم“
مادر دخترش را در آغوش می کشد و او را به آشپزخانه می برد در حالی که دختر تلاش می کند لبخند بزند.
در حالی که مادر وسایل و مواد لازم را آماده می کند، و دخترش مقابل او نشسته، مادر می پرسد:
- عزیزم یه تکه کیک می خوای؟
- آره مامان! تو که حتما می دونی من چقدر کیک دوست دارم!
- بسیار خوب، مقداری از روغن کیک بخور.
دختر با تعجب جواب می ده: چی؟ نه ابدا!
- نظرت در مورد خوردن دو تا تخم مرغ خام چیه؟
در مقابل این حرف مادر، دختر جواب می ده: شوخی می کنین؟
- یه کم آرد؟
- نه مامان مریض می شم!
مادر جواب داد:
همه اینا نپخته هستن و طعم بدی دارن اما اگه اونا رو با هم استفاده کنی، اونوقت یه کیک خوشمزه رو درست می کنن.
خدا هم همین طور عمل می کند!
هنگامی که ما از خودمان می پرسیم:
چرا او ما را در چنین شرایط سختی قرار داده، در حقیقت ما نمی فهمیم تمام این وقایع کی، کجا و چه چیزی را به ما می بخشد.
فقط او می داند و او هم نخواهد گذاشت که ما شکست بخوریم.
نیازی نیست ما در عوامل و موقعیتهایی که هنوز خامند فرو برویم.
به خدا اعتماد کنیم و چیزهای فوق العاده ای را که به سوی ما می آیند، ببینیم.
خدا ما را خیلی دوست دارد...
او هر بهار گل ها را برای ما می فرستد
او هر صبح طلوع خورشید را می سازد...
و هر وقت شما نیاز به حرف زدن داشتید او برای شنیدن آنجاست
او می تواند در هر جایی از جهان زندگی کند
اما او قلب تو را برای زندگی انتخاب کرده...
موضوعات مرتبط: شخصی
این 5 راه حل به شما کمک می کند تا از ماده خاکستری مغزتان علیه پیر شدن محافظت کنید.
دکتر علیرضا محمدی، متخصص روانشناسی بالینی در گفتگو با باشگاه خبرنگاران عنوان کرد: این 5 راه حل به شما کمک می‌کند تا از ماده خاکستری مغزتان علیه پیر شدن محافظت کنید.
- قوی دست بدهید
این متخصص روانشناسی بالینی عنوان کرد: دست دادن قوی نشان دهنده قدرت شماست اما حواستان باشد که این موضوع نشان دهنده احتمال کمتر ابتلای شما به آلزایمر در آینده است.
وی در ادامه مطلب افزود: در واقع اگر قدرت دست شما زیاد باشد احتمال کمتری دارد که به آلزایمر دچار شوید.
محمدی اظهار کرد: برای اینکه قدرت خود را بسنجید می‌توانید دمبل هايی به وزن یک دهم وزن خودتان را در هر دست بگیرید و با آنها حرکت کنید اگر نتوانید 25 متر را با این وزنه ها در دست طی کنید یعنی احتیاج به تمرینات ورزشی دارید.
- به مغزتان شوک دهید
محمدی تصریح کرد: بعضی از انسان ها سورپرایز شدن را دوست دارند و بعضی نه، اما همیشه مغز انسان ها سوپرایز شدن را دوست دارند.
وی با بیان این مطلب ادامه داد: تحقیقات نشان داده است قرار گرفتن در مقابل یک معما و حل یک مسئله میتواند مانع از تخریب پروتئین های خاص در مغز شود.
وی اظهار کرد: حل جدول کلمات مقاطع ذهن شما را به چالش می کشد، پس سعی کنید در کارتان هم تنوع ایجاد کنید وهم به حل مسائل کاری بپردازید.
- سبزیجات بخورید
این متخصص روانشناسی بالینی تصریح کرد بهترین کمک تغذیه ای که می‌توانید به مغزتان بکنید خوردن سبزیجات غنی از فولات و در کل خانواده ویتامین های B است.
وی در ادامه گفت: افزایش فولات در رژیم غذایی باعث کاهش ابتلا به بیماری های آلزایمر میشود.
وی اظهار کرد: برای همین بهترین کار این است که سبزیجات، ماهی، قهوه و زردچوبه را به رژیم غذایی اضافه کنید.
- مواظب سرتان باشید
محمدی تصریح کرد: هر گونه ضربه وارد شده به سر می تواند احتمال ابتلا به آلزایمر را در آینده بالا ببرد.
وی در ادامه گفت: حتی زدن ضربه با سر به توپ، هد زدن مهم ممکن است در آینده باعث افزایش احتمال ابتلا به فراموشی شود.
محمدی تاکید کرد: برای همین سعی کنید تا می‌توانید از سرتان در مقابل هر ضربه یا اتفاقی محافظت کنید.
- به طور منظم ماهی بخورید
این متخصص روانشناسی بالینی تصریح کرد: با مصرف ماهی به طور منظم می‌توانید احتمال ابتلای خودتان به فراموشی را در آینده 20 درصد کاهش دهید.
وی خاطرنشان کرد: تغییر شیوه زندگی و انتخاب یک شیوه زندگی مناسب میتواند احتمال ابتلا به فراموشی را در آینده تا 50 درصد کاهش دهد.
موضوعات مرتبط: آموزشی
پنـج توصیـه سـاده بـرای جذاب شـدن
اگر لبخند می‌زنید، هر چه لبخندتان صادقانه تر و بزرگتر باشد، زیباتر به نظر خواهید رسید. و به همین ترتیب شخص دیگر هم میتواند بیشتر جذب شما شود.
میخواهید خیلی زود جذاب شوید؟ عجله دارید؟
در اینجا چند راهکار در اختیارتان می‌گذاریم، این روش ها توسط روانشناسان مطالعه شده اند و می‌توانند به شما در بهبود درجۀ جذابیت تان در مقابل فردی که دوستش دارید، کمک کننده باشند ...
1 - نگاه جذاب
نگاه کردن در چشمان فرد مقابل به میزان بسیار زیادی، توجه او را با خود به دنبال خواهد داشت. توجهش بیدار میشود. برای این که این روش مفید باشد، نگاه کردن نباید بیش از 4 ثانیه طول بکشد.
این مدت به نظرتان کوتاه است؟ امتحان کنید، طولانی به نظر خواهد رسید.
قدرت نگاه به عنوان یکی از مؤثرترین روش ها شناخته شده است. بی شک به همین خاطر است که طی هزاران سال، زنان چشم ( و مردان ) های شان را آرایش می‌کنند ... تصاویر یا مجسمه هایی که از فرعون ها وجود دارد را ببینید!
2 - تماس جسمی شما را جذاب تر می‌کند
زمانی که دارید با فردی که میخواهید برایش جذاب باشید، حرف می‌زنید، او را لمس کنید. البته این لمس کردن نباید او را آزار دهد. دست تان را روی بازو، یا شانه اش بگذارید، به او نزدیک شوید و اجازه دهید شانه تان به شانه او برخورد کند.
این نزدیکی و تماس جسمی، شانس شما را برای مورد علاقه و جذاب شدن افزایش میدهد.
3 - لبخند بزنید!
اگر لبخند می‌زنید، هر چه لبخندتان صادقانه تر و بزرگتر باشد، زیباتر به نظر خواهید رسید. و به همین ترتیب شخص دیگر هم میتواند بیشتر جذب شما شود.
علاوه بر این، لبخند از روی تمایل خلق و خوی تان را هم بهتر می‌کند بنابراین از لبخند بهره ببرید! به خاطر داشته باشید که رژ لب به همراه آرایش چشم، بر جذابیت های شما تأکید می‌کند.
4 - برای جذابیت از او بخواهید برایتان کاری انجام دهد
اگر او برنامۀ زمانی اتوبوس ها را می‌داند، اگر دربارۀ فیلم دیدن نظرات قابل توجهی دارد، اگر برای رفتن به محلی او میتواند شما را هدایت کند، اگر او دربارۀ سفر به مناطق دور صاحب نظر است، اگر او چیزهای خوبی دربارۀ کیفیت و قیمت اتومبیل می‌داند...
از او بخواهید کاری برای تان انجام دهد و یا چیزی به شما یاد دهد، با این کار شما او را در موقعیت بالایی قرار می‌دهید. او احساس ارزشمند بودن می‌کند. و دادنِ احساس ارزشمند بودن ، هنوز شیوه ای برای جذاب شدن است. او برای خودش این چنین تعبیر می‌کند: همراه با تو، من خود را شخصی خوب، ارزشمند و دلچسب احساس میکنم. برای شروع از او چه میخواهید؟
5 - برای رمانتیک شدن فضا، از موسیقی استفاده کنید
شنیدن موسیقی رمانتیک فضا را برای ایجاد جذابیت بازتر می‌کند. ضمناً، اگر خانمی در فضایی باشد که یک موسیقی رمانتیک در آن جریان دارد، یک مرد ناشناس برای محبوب شدن، شانس بیشتری دارد.
موضوعات مرتبط: مدیریتیشخصی
درس مدیریتی
حکایت شتر و موش
موشی افسار شتری را گرفت و به راه افتاد.
شتر به دلیل طبع آرامی که دارد با وی همراه شد ولی در باطن منتظر فرصتی بود تا خطای موش را به
وی گوش زد کند.
این دو به راه ادامه دادند تا به کنار رودخانه ای رسیدند.
موش از حرکت بازایستاد و شتر از او پرسید که چرا ایستاده ای تو رهبر و پیشاهنگ من هستی.
موش گفت : این رودخانه خیلی عمیق است.
شتر پایش را در آب نهاد و رو به موش گفت: عمق این آب فقط تا زانوست.
موش گفت :میان زانوی من و تو فرق بسیار است.
شتر پاسخ داد : تو نیز از این پس رهبری موشانی چون خود را بر عهده گیر.
موضوعات مرتبط: داستان
موضوعات مرتبط: سیاسی
چند وقت پیش ، برای تجهیز ساختمان اداری یکی از دوستان ، سفارش ساخت مبلمان اداری به کارگاهی در حوالی جاده ساوه - به نام مبلمان اداری فیکا - دادیم. البه اینرا هم بگویم که قبل از اینکه سفارش را قطعی کنیم ، یکی-دوبار به محل کارگاه تولیدی مبلمان اداری فیکا رفت و آمد کردیم و بعد از اینکه دیدیم اینها دفترو دستکی دارند ، سفارش را دادیم . قرار شد مبلمان اداری فیکا ، بعد از دوهفته ، سفارش مارا آماده کنند و تحویلمان بدهند. بعد از دو هفته از طرف مبلمان اداری فیکا تماس گرفتند و تقاضای چند میلیون پول (علاوه بر وجوه دریافتی قبلی ) کردند، دوست ماهم که میدید شرایط خاص است و عید نزدیک است ، دلش را به دریا زد و علیرغم توصیه من ، با طرف تسویه حساب کامل کرد بدون اینکه حتی یک صندلی بدستش داده باشند.
حالا مدتی است که کارش شده اینکه روزه یک مرتبه تا جاده ساوه برود و به دفتر شرکت مبلمان اداری فیکا سر بزند و سراغی از پولش را بگیرد، جالب اینکه تولید کننده محترم اصلا به روی خودش نمی آورد که قرار بوده با این چند میلیونی که گرفته ، کاری انجام بدهد! فقط وعده میدهد که به زودی و پس از پرداخت عیدی کارکنان شرکت ،پول شما را در چند قسط میدهیم!
اینرا اینجا نوشتم تا با اسم و رسم مبلمان اداری فیکا و مدیریت محترم آن ، آقای حسین آقچه کهریزی ، آشنا شوید.
روش جالبیه برای پرداخت عیدی آخر سال کارکنان شرکت ، نه ؟!
موضوعات مرتبط: مدیریتیفرهنگی
مترجم: رویا مرسلی
مدیر بودن، متضمن این امر است که شما به اطلاعاتی دسترسی داشته باشید که تیم شما به آن دسترسی ندارد. شاید متوجه شوید که یک مشتری بزرگ از خدمات شما ناراضی است یا مثلا مدیران ارشد شرکت در حال بررسی برون‌سپاری وظايف تیم شما هستند.
در چنین شرایطی، به سرعت احساس خواهید کرد که بین روسا و افرادی که تحت مدیریت شما هستند گرفتار شده‌اید. آیا باید اطلاعات خود را با تیم در میان بگذارید؟ یا باید از کارمندان خود حفاظت کنید؟ در هر صورت، خودتان باید تصمیم بگیرید که چه وقت و چگونه چنین مسائلی را به اطلاع تیم خود برسانید. در‌این شرایط ممکن است احساس کنید که از یک طرف یا طرف دیگر تحت فشار هستید. لیندا هیل، استاد دانشکده هاروارد میگوید «ما والدین کارمندان نیستیم؛ ما ريیس آنها هستیم».اینکه مساله را به آنها بگوییم یا نه بستگی به موقعیت دارد، اما راهنمایی‌های ارائه شده میتواند به شما در تصمیم گیری کمک کند. وقتی صحبت از زندگی خصوصی به میان می‌آید، هر کدام از ما شیوه خاص خود را در زندگی شخصی‌مان داریم. بعضی‌ها دوست دارند مسائل را مخفی نگه دارند در حالی که بعضی‌ها هر چه اتفاق می‌افتد را به زبان می‌آورند. در مورد شما به عنوان یک مدیر، افراط در هیچ‌کدام از‌این دو حالت مناسب نیست. آیا از پنهان کردن اطلاعات احساس گناه می‌کنید؟ آیا از عصبانیت افراد واهمه دارید؟ هیل میگوید «فکر کنید که دلایل شما برای گفتن یا نگفتن چیست و از خودتان بپرسید آیا این دلایل برحق هستند؟» به هیچ عنوان اطلاعات را به این خاطر که گفتن آن به شما احساس بهتری میدهد با دیگران در میان نگذارید. نباید اضطراب خود را به کارمندان منتقل کنید. در عین حال، فقط به‌این خاطر که راحت نیستید یا نمی‌دانید خبر را چگونه به اطلاع کارمندان برسانید سکوت نکنید. اطلاعات را به‌این خاطر که از پیامدهای خاصی جلوگیری کنید مخفی نکنید. هیل میگوید: مخالف رفتار شرکتهایی است که می‌دانند قصد اخراج کارمندان خود را دارند، اما به آنها نمی‌گویند چون فکر می‌کنند در‌این صورت کارمندان تا آخرین لحظه، سخت کار خواهند کرد. محرمانه بودن در‌این مورد فریب‌كارانه است. هیل و اوسیم هر دو معتقدند که مدیران باید تا حد ممکن شفاف باشند؛ به خصوص، زمانی که یک موضوع منفی در جریان است. هیل میگوید «اگر خبر بدی که میخواهید به کارمند خود بدهید بر کار یا زندگی حرفهای او اثر می‌گذارد، باید زودتر این خبر را به او بدهید.» بازگو کردن این موضوع باعث میشود که بتوانید از همکاری تیم خود برای حل مساله بهره مند شوید. شفاف بودن برای شما اعتبار به همراه می‌آورد که به گفته اوسیم مثل «پول نقد در حساب بانکی» است. به این ترتیب کارمندان نیز اطمینان می‌یابند که آنچه لازم است بدانند را به آنها می‌گویید. در‌این صورت، اگر زمانی نتوانید همه چیز را به آنها بگویید، بیشتر احتمال دارد که آنها این موضوع را درک کنند. به عنوان مثال، اگر لازم است به تیم خود بگویید که یک پروژه مهم را از دست داده‌اید می‌توانید چنین عباراتی به کار ببرید «گرچه این خبر بدی است، اما باید تلاشمان را برای افزایش مشتریان بیشتر کنیم و سعی کنیم سه پروژه کوچک‌تر را تا پایان سال تامین کنیم. می‌توانید توسط شبکه کاری خودتان در‌این کار کمک کنید یا هرگونه امکانی را در‌این مورد به من گزارش دهید.» • تا حد امکان، شفاف بودن را سرلوحه کار خود قرار دهید. آنچه نباید انجام شود: در زیر در‌این خصوص دو موردکاوی آورده شده است: آنها باید مهارت‌های جدید و شیوه جدیدی از کار را با همکاران و روسای جدید یاد می‌گرفتند و تجربه میکردند. به نظر او، این کار در هیچ مرحله‌ای از زندگی حرفهای ساده نیست و انتظار مقاومت و عکس العمل منفی شدیدی را از طرف آنها داشت. او تصمیم گرفت‌این خبر را فورا در یک جلسه به اطلاع آنها برساند تا فرآیند این گذار را تسهیل کند و به تیم فرصت «پذیرفتن یک امر اجتناب‌ناپذیر» را بدهد. او میگوید «عکس العمل‌ها، ترکیبی از احساسات بود – خشم از مدیریت برای تغییرآنچه به خوبی نتیجه داده بود، ترس از دست دادن شغل و خوشحال نبودن از‌اینکه باید شروع جدیدی را آغاز کنند». اما او گروه را تشویق به تمرکز بر آینده کرد و میگوید «همین که من‌این موضوع را فورا به اطلاع آنها رساندم، به ما زمان داد تا استراتژی تعیین کنیم و برای یک گذار آرام هم برای خودمان و هم برای واحدهایی که هر کس قرار بود به آنجا منتقل شود، برنامه‌ریزی کنیم.» روسای او هم خوشحال بودند چون او توانست این تغییر را بدون هیچ افتی در بهره‌وری ایجاد کند. او میگوید «باید برای ارائه اطلاعات به تیم اطمینان کرد- چه به نفع آنها باشد و چه به ضررشان- تا احساس کنند ارزشمند هستند و برای مواجه شدن با هر موقعیتی آماده هستند.» راکی‌این کار را کرد اما از هرگونه صحبت درباره احتمال اخراج او در صورت عدم تغییر رفتارش خودداری کرد. راکی توضیح میدهد «من قبلا هم تجربه مشابهی در شغل دیگری از یکی از کارمندان داشته ام. او از ترس اینکه در هر صورت اخراج خواهد شد خودش شرکت را ترک کرد. بنابراین، احساس کردم که نباید همه جزئیات را به جرالد بگویم طوری که به او احساس بلاتکلیفی دست دهد. در این‌صورت، فشار زیادی بر او وارد می‌شد.» در عوض، او از جرالد خواست که سخت‌تر کار کند و خود را با فرهنگ هتل تطبیق دهد و انتظارات روسا را برآورده سازد. جرالد به این فیدبک گوش داد و بعد از آنکه ناکامی‌های خود را با راکی در میان گذاشت، از او برای ارتقاي سطح بهره‌وری خود راهنمایی خواست. سرانجام، ريیس هتل از تغییرات به وجود آمده اظهار خرسندی کرد و تصمیم گرفت جرالد را در مجموعه نگه دارد. راکی میگوید «سرانجام، من به‌این نتیجه رسیدم که همه ما طرفدار حقيقت هستيم، اما نمی‌خواهیم هميشه خودمان آن را کشف کنیم». اما اگر من به جرالد حقیقت را درباره آنچه ريیسش گفت می‌گفتم، این کار برای روابط آینده آنها بسیار زیانبخش بود.
متخصصان چه می‌گویند؟
البته مواردی هم وجود دارد که در آن شما اجازه نشر اطلاعات را ندارید. مثلا شرکت شما خریداری شده اما معامله هنوز تمام نشده است یا یکی از افراد تیم شما در شرف اخراج شدن است. با اين همه در بسیاری از موارد، انتخاب با خودتان است.
مایکل اوسیم، استاد مدیریت دانشگاه وارتون میگوید «خیلی به ندرت پیش می‌آید که افراد نخواهند اخبار را بدانند حتی اگر خبر بد باشد». اما مهم این است که شخصا هر موقعیت را ارزیابی کنید و یادتان باشد که وظیفه شما این نیست که به کارمندان دلداری دهید.
میل درونی خود را بشناسید
هیل میگوید «اگر شما بیش از حد خوددار هستید، طوری که افراد حتی نتوانند اطلاعاتی را که برای کار به آن نیاز دارند از شما دریافت کنند در‌این صورت، باید در‌این ویژگی خود تجدید نظر کنید.» اما اگر بیش از حد شفاف هستید (بیش از حد اطلاعات را افشا می‌کنید) این کار میتواند غیرحرفه‌ای به نظرآید. اگر گرایش‌های خود را بشناسید، بهتر می‌توانید آن را خنثی کنید و یک روش اعتدالی در پیش گیرید.
انگیزه‌های خود را واکاوی کنید
اگر نمی‌توانید خودتان را قانع کنید که اطلاعات را با گروه خود یا افراد دیگر در میان بگذارید یا نمی‌توانید در مقابل گفت‌وگویی که فکر می‌کنید باید داشته باشید مقاومت کنید، انگیزه‌های خود را مورد پرسش قرار دهید.
همچنین باید از خودتان بپرسید که آیا انگیزه‌های شما عوام فریبانه است یا خیر؟
شفاف بودن را در اولویت قرار دهید
مساله را در قالب آینده در نظر بگیرید
اگر تصمیم گرفتید که موضوع را با کارمندان در میان بگذارید، مطمئن شوید که با آنها امیدوارانه صحبت خواهید کرد. هیل میگوید «خبر را طوری چارچوب بندی کنید که آن را بفهمند و برای آن کاری انجام دهند.» اوسیم هم با این موضوع موافق است و میگوید که این مسوولیت متوجه مدیران است تا مسیر رو به جلو را به افراد نشان دهند.
اوسیم میگوید: «مهم نیست این خبر تا چه حد بد است مهم این است که بتوانید نشان دهید که خوشبین هستید. البته قرار نیست به کسی امید واهی بدهید. همچنین غلو کردن درباره احتمال موفقیت ممکن است بعدها به ناامیدی تبدیل شود».
اطلاعات بیش از حد در اختیار دیگران قرار ندهید
باید متوجه باشید که شفافیت محض ممکن است برای کارمندانتان غیرضروری باشد و به آنها آسیب برساند. در مقابل این میل که اطلاعات را با دیگران در میان بگذارید در حالی که خودتان هم اطلاعات کاملی درباره آن ندارید، مقاومت کنید.
از پرداختن به جزئیات آن هم زمانی که ضررآن بیش از منافعش است پرهیز کنید. اوسیم میگوید «مردم دوست ندارند به احتمالات منفی فکر کنند.
به همین خاطر، به جای آنکه به‌این موضوع که احتمال دریافت نتایج منفی بسیار کم است توجه کنند، بیشتر احتمال دارد که وحشت زده شوند و فکر کنند که کار از کار گذشته است.» هیل در موافقت میگوید: «لازم نیست همه افکار خود را با دیگران در میان بگذارید».
چه وقت باید سکوت کنید؟
مواردی پیش می‌آید که شما طبق سیاست‌های سازمان یا دستور مقام ارشد مجاز به افشای خبر نباشید. در این موارد، اگر احساس می‌کنید که کارمندانتان باید از اخبار مطلع شوند، قانون شرکت یا تصمیم اتخاذ شده را با صحبت کردن با مدیر ارشد و دریافت اجازه نشر آن به چالش بگیرید. اما بدون کسب اجازه از مقامات بالا، خلاف سیاست شرکت عمل نکنید. ممکن است این کار، شغل شما را در معرض خطر قرار دهد.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• از خودتان بپرسید چرا میخواهید موضوع را بگویید یا نگویید و بررسی کنید که آیا دلایل شما قانع کننده و برحق است؟
• خبر را طوری چارچوب‌بندی کنید که افراد بدانند چه کاری باید در قبال آن انجام دهند.
• اطلاعات را به‌این خاطر که نمی‌دانید آن را چگونه ارائه دهید مخفی نکنید.
• اگر میخواهید اطلاعاتی را که از افشای آن منع شده‌اید با دیگران در میان بگذارید، سیاست سازمان را مورد تمسخر قرار ندهید.
• همه جزئیات یک تصمیم را به دیگران اطلاع ندهید- فقط آنچه لازم است آنها بدانند را بگویید.
موردکاوی شماره 1:
از افراد برای پیدا کردن یک راه‌حل کمک بخواهید.
«سوشیترا میشرا»، رهبری یک تیم عملیات حسابرسی مرکزی را در یک شرکت های‌تك در هند به مدت سه سال بر عهده داشت تا‌اینکه متوجه شد گروه قرار است تجزیه شود. او از این تصمیم اطلاع داشت و می‌دانست که این کار قرار است طی چهار ماه عملی شود و می‌دانست که این مساله بر همه تاثیر منفی خواهد داشت، چرا که آنها در پست‌های خود ابقا و حتی مسوولیت‌های جدیدی به آنها داده شده بود.
او میگوید «اولین غریزه من به عنوان یک رهبر همیشه "حفاظت" از تیم است و‌اینکه اجازه ندهم هیچ موضوعی انگیزه آنها را از بین ببرد.»
موردکاوی شماره 2:
فقط اطلاعاتی که ضروری است را بدهید.
«راکی پکورارو» ريیس موسسه بین‌المللی پکورارو، خبرهای بسیار بدی برای گفتن داشت. چند ماه قبل، او جرالد را برای پست ریاست بخش غذایی در یک هتل معرفی کرد. ريیس جرالد از کارآیی او ناامید شده بود و تصمیم داشت او را اخراج کند. راکی قول داد که با جرالد صحبت خواهد کرد، تا شاید کارآیی او بهبود یابد.
موضوعات مرتبط: مدیریتیعمومی
مترجم: سیمین راد
ما شرکتی را موفق می‌دانیم که بیش از همه به فکر نیرو و توان کارمندان خودش باشد. کاهش توانایی‌های آنها تاثیری مستقیم بر رشد و توسعه شرکت می‌گذارد. پس باید به فکر خستگی فیزیکی کارمندانتان باشید.
البته یادتان نرود که این خستگی‌های فیزیکی به خستگی‌های روحی نیز منجر میشوند. پس یک مدیر شایسته باید بتواند در زمینه روحی و روانی نیز مدیریت خوبی داشته باشد. شرایط فیزیکی محیط کار، گاهی موجب میشود که طاقت بسیاری از کارمندان سر می‌رود. شاید آنها حتی دیگر حوصله انتقادهای سالم و صحیح را هم نداشته باشند.
همه کارمندان شما نیز یک روحیه مشخص ندارند. افراد مختلفی در شرکت شما کار می‌کنند و شما به عنوان مدیر باید با همه‌شان سر و کار داشته باشید. پس اولا باید گفت که تغییرات فیزیکی محیط کار، مساله جدی برای هر شرکت است.
امروزه شرکت‌های موفق رویکردهای خود را با تغییرات فصلی نیز هماهنگ می‌کنند. اما در واقع نباید فقط به گرما یا سرمای شدید هوا فکر کنید. توانایی‌های فیزیکی کارمندان شما یک بخش از ماجرا است. بخش دیگر آن به توانایی‌های روحی آنها مربوط میشود. در نظر بگیرید که شما همواره باید با کارمندانتان سر و کار داشته باشید.
آیا توانایی‌های روحی و روانی آنها را می‌شناسید؟ آیا برای شما فقط تجربه و مهارت مساله است؟ ما در اینجا پنج راه برای جلوگیری از خستگی فیزیکی و روحی کارمندان شما ارائه میدهیم.
در این صورت، آنها آرامش بیشتری خواهند داشت. هرچه بیشتر به کار کارمندانتان سرک بکشید، آنها نیز زودتر عصبی و خسته خواهند شد. البته شما حق دارید که به عنوان مدیر در جریان امور باشید. اما آنها دوست دارند خودشان کارشان را انجام دهند. سعی کنید آنها را با نتایج کارشان قضاوت کنید. کمتر در امورات‌شان مداخله کنید تا روحیه‌شان را از دست ندهند. مهارت‌ها و تجارب او اهمیت بسیار زیادی دارند. اما باید یادتان باشد که شخصیت او نیز مساله مهمی است. به باور ما، شخصیت کارمندان و توانایی‌های روحی‌شان بخش اصلی در استخدام یا حتی اخراج او محسوب میشود. شاید کسی که استخدام می‌کنید تجارب و مهارت‌های زیادی داشته باشد. اما چه بسا همین فرد توانایی‌های فیزیکی خوبی نداشته باشد. مطمئنا در شرایط سخت کار ، به او نیز سخت خواهد گذشت. نتیجه استخدام چنین فردی ضرر به کل شرکت است. پس بهتر است به توانایی‌های فیزیکی و روحی یک فرد پیش از استخدام یا اخراج وی خوب فکر کنید. برای همین بهتر است با کارمندانتان تا حد ممکن صمیمی باشید. باید بتوانید روابطی سالم و منطقی با آنها برقرار کنید. حتی در صورت لزوم باید از آنها بخواهید تا درباره اوضاع و احوال زندگی‌شان با شما درد دل کنند. به این ترتیب، شما می‌توانید به آنها کمک کنید و این کمک انرژی زیادی به آنها میدهد. شما باید به کارمندتان اطمینان دهید که سلامت و آرامش او در زندگی شخصی‌اش هدف اول شماست. کارمند شما باید به شما به چشم یک دوست و همدل نگاه کند و نه یک مدیر سخت‌گیر. در این صورت، شما می‌توانید بخشی از فشارهای روحی و فیزیکی او را کم کنید. او نیز به نوبه خودش خواهد توانست تمام تلاش‌اش را برای شرکت به خرج دهد. از هر کارمند به اندازه توانایی‌های روحی و فیزیکی‌اش کار بخواهید. در این صورت، آنها نیز به خوبی می‌فهمند که باید دقیقاً چه کاری را برای شرکت انجام دهند. آنها باید مسوولیتی را در شرکت برعهده بگیرند که از آن لذت می‌برند. پس بهتر است قبل از طرح انتظارات‌تان با آنها هم مشورت کنید. حرفهای آنها و علایق‌شان را خوب بشنوید و سپس ایده‌هایتان را به آنها منتقل کنید. سعی کنید یک مشاور خوب برای فعالیتهای آنها باشید و شرایط روحی و روانی‌شان را خوب درک کنید. هرگز فراموش نکنید که یک مدیر موفق باید یک روانشناس موفق نیز باشد. یک مدیر ترسناک و سخت‌گیر هرگز نمی‌تواند روحیه همکاری را میان کارمندان‌اش گسترش دهد. کارمندان باید حس کنند که می‌توانند به شما اطمینان و اعتماد کنند. بهتر است با روحیه‌ای شادمان همواره به جمع کارمندانتان بپیوندید و آنها را به همدیگر نزدیک کنید. باید به آنها نشان دهید که هدف شما نزدیکی همه اعضای یک شرکت به همدیگر است. و حرف آخر این که یک شرکت خوب باید به یک خانواده خوب بدل شود.
(1) هر کارمندی دوست دارد بر کار خودش کنترل کامل داشته باشد. او دوست دارد زمام امور خودش را در دستانش داشته باشد. او حتما پذیرای انتقادات مدیران بالارتبه هست، اما باید مسائل روحی را هم مد نظر قرار داد. ما معتقد هستیم که بهتر است استقلال کاری کارمندان حفظ شود.
(2) پیش از اینکه کارمندی را استخدام یا اخراج کنید، باید به فکر مساله خستگی او باشید. وقتی میخواهید کسی را استخدام کنید ابتدا باید به کارنامه‌اش در زمینه‌کسب‌وکار نگاهی بیندازید. اما این کار ابدا کافی نیست.
(3) هر کارمند دو زندگی دارد. یک زندگی او به صورت شخصی است و زندگی دیگر او جنبه‌ای کاری دارد. شما نباید به کارمندتان فقط به عنوان نیروی کار نگاه کنید. اگر یک کارمند شرایط روحی خوبی در زندگی شخصی‌اش نداشته باشد، برای شما نیز خوب کار نخواهد کرد.
(4) همواره به انتظارات خودتان از کارمندانتان خوب فکر کنید. نباید از هر کارمندی یک انتظار ثابت و مشخص داشت. شاید یکی از کارمندان شما اهل معاشرت نباشد. شاید کارمند دیگری خیلی زود عصبی شود. شاید یکی دیگر از کارمندان شما توانایی‌های فیزیکی کمی داشته باشد. و چه بسا یکی دیگر از کارمندان ماهر و خوش‌ذوق شما در زمستان نتواند به خوبی پاییز کار کند.
(5) سعی کنید ارتباط‌های مناسبی بین اعضای شرکت برقرار کنید. شما باید بتوانید اعضای شرکت را به همدیگر نزدیک کنید.
موضوعات مرتبط: مدیریتی
مترجم : رویا مرسلی
بسیاری از شرکتها امتیازات آخر سال را به شدت کم کرده یا حتی آن را حذف کرده‌اند. اما موضوع پاداش صرفا به اختصاص دادن آن ختم نمیشود. با درک صحیح و در اختیار داشتن ابزار مناسب، رهبران می‌توانند تصمیماتی بگیرند تا به جای آنکه انگیزه را از بین ببرد، اخلاق را ترویج دهد.
تعداد بسیار کمی‌از مدیران هستند که در خلأ برای اعطای پاداش تصمیم‌گیری می‌کنند بیشتر آنها طبق ضوابط سازمان عمل می‌کنند. اگر به تازگی وارد یک شرکت شده‌اید، بهترین کار این است که با فرآیند اعطای پاداش در سازمان و منطقی که در پشت آن است آشنا شوید. داشتن‌این ذهنیت به شما کمک می‌کند تا بتوانید به کارمندانتان توضیح دهید به چه دلیل چنین ارقامی را به عنوان پاداش یه آنان اختصاص داده‌اید. مدیرانی که‌این مساله را درک می‌کنند که پاداش فقط بخشی از فرآیند ایجاد انگیزه در طول یک سال و حرکتی در جهت حفظ کارمندان است، نسبت به مدیرانی که این موضوع را درک نکرده‌اند عملکرد بهتری دارند. آبری دانیلز که کتاب‌هایش از جمله «بهره‌برداری از بهترین ویژگی‌های افراد» جزو پرفروش‌ترین کتاب‌ها بوده‌اند، میگوید: «اگر فکر می‌کنید پاداش آخر سال راهی است که می‌توانید همه اشتباهات سالانه خود را با آن جبران کنید، بهتر است پول خود را هدر ندهید». مهم این است که شما به عنوان یک مدیر درباره نحوه ارائه پاداش به افراد خود با فراست عمل کنید. در‌این بخش، چند اصل ارائه میشود که توجه به آن در زمان اعطای پاداش مفید است. برای تصمیم گیری درباره اعطای پاداش اولین قدم درک فلسفه سازمان در قبال «پرداخت در ازای کارآیی» است. آیا به کارمندان کارآمد خود در ازای تلاش‌های مضاعف آنها پاداش می‌دهید یا افراد بدون در نظر گرفتن کارآیی شان و فقط در ازای کاری که انجام می‌دهند پاداش دریافت می‌کنند؟ بیشتر متخصصان مدیریت به روش اول بیشتر اعتقاد دارند اما در عین حال، پاداش مساوی برای کارمندان دارای محاسنی نیز هست. بارانکی میگوید: «از طرفی، اعطای پاداش به بهترین کارمندان باعث تقویت کارآمدی و تکرار این رفتار در آینده میشود و در دیگران نیز انگیزه‌ایجاد میشود. اما از طرف دیگر، اعطای پاداش برابر اگر به دریافت پاداش بدون زحمت تعبیر نشود، میتواند حس مشترک کار را در افراد تقویت کند». با‌این وجود، دانیلز معتقد است «کارمندان باید پاداشی متناسب با کارخود دریافت کنند». سیاست شرکت شما هر چه باشد، باید آن را به خوبی درک کرده باشید تا بتوانید به کارمندان توضیح دهید. اگر لازم است با ريیس خود یا واحد منابع انسانی جلسه‌ای تشکیل دهید و از آنها بخواهید موضوع را برای شما شرح دهند. دانیلز میگوید: «اولین سوالی که باید بپرسید این است که (از‌این کار می‌خواهیم چه چیزی بدست آوریم؟)». اگر شما مسوول اعطای پاداش هستید یا دست کم در‌این کار نقشی دارید، هدف باید برای خودتان مشخص باشد. آیا میخواهید کارمندان کارآمد را حفظ کنید یا قصد دارید روحیه تیمی ایجاد کنید؟ اگر پاداش در نتیجه حصول دستاوردهای مثبت از طرف کارمندان باشد، در‌این صورت اعطای آن برای ایجاد انگیزه بسیار موثر است. بارانکی میگوید «اعلام عمومی‌رتبه کارآیی- مثل اعلام برترین کارمندان در تابلوی اعلانات- میتواند در شرایطی که رده بندی کارکنان در میزان پاداش موثر است کاری مثبت باشد.» هرگز از یک معیار واحد استفاده نکنید. به عنوان مثال اگر معیار پاداش فقط بر مبنای فروش باشد، در‌این صورت اگر فروشنده، فروش انجام دهد اما مشتری تمایل نداشته باشد که هرگز مجددا از آن فروشنده خرید کند، چه اتفاقی خواهد افتاد؟ مسلما شما نمی‌خواهید پاداشی بدهید که با کاهش بهره‌وری یا نادیده گرفتن ارزشهای سازمان همراه باشد. موضوع پاداش پنهان نمی‌ماند: کارمندان درباره ارقام پاداش با هم صحبت می‌کنند. اخبار مربوط به‌اینکه چه کسی چقدر دریافت کرده است به سرعت منتشر میشود. بارانکی میگوید: «در سال‌های اخیر شاهد‌این امر بوده‌ایم که تخصیص پاداش و میزان آن نه تنها در داخل سازمان توجه زیادی را به خود جلب می‌کند بلکه در خارج از سازمان نیز در رسانه‌های جمعی بسیار مورد توجه قرار گرفته است». شاید شما به عنوان مدیر مایل باشید بیشترین سهم را در ارائه پاداش برای تیم خود دریافت کنید اما متوجه پیامدهای این کار در کل سازمان نیز باشید. بارانکی میگوید: «مساله پاداش ممکن است در برخی از شرکتها ابزاری برای به رسمیت شناخته شدن تلقی شود اما در بعضی از سازمان‌ها از آن به عنوان عامل کاهنده دارایی تعبیر میشود به خصوص در شرایطی که جریان نقدینگی در سازمان با مشکل مواجه است». با پول نمی‌توان علاقه خرید دانيلز میگوید: «بعضی از مدیران به‌این دلیل پاداش می‌دهند تا افراد احساس خوبی نسبت به سازمان داشته باشند». ارائه پاداش به ندرت چنین اثری دارد، به خصوص اگر انتظارات افراد از پاداش با واقعیت آنچه دریافت می‌کنند فاصله داشته باشد. دانیلز میگوید: «بسیاری از افراد پاداش را وسیله‌ای برای جبران بدهی‌های معوق خود در نظر می‌گیرند بنابراین اگر آن را دریافت نکنند، ناامید میشوند». به علاوه به یاد داشته باشید که پاداش‌های پولی از لحاظ‌ایجاد انگیزه دارای محدودیت هستند. در واقع، بسیاری از افراد بیشتر ترجیح می‌دهند به جای دریافت پول، به آنها گفته شود که کارشان را خوب انجام می‌دهند. یک مدیر باید به فراخور ویژگی‌های یک فرد، پاداش با ارزش و معناداری برای او در نظر بگیرد. دانیلز میگوید: «هر آنچه برای شما انگیزه ایجاد کند، الزاما برای دیگری نیز‌ایجاد انگیزه نخواهد کرد.» به جای آنکه از پاداش به عنوان ابزاری برای نشان دادن حسن نیت خودتان استفاده کنید، سعی کنید افرادتان را بشناسید و دریابید چه چیز برای آنها انگیزه بخش است. همانطور که دانیلز اشاره می‌کند «پول جایگزین ضعیفی برای مدیریت است. مهم‌ترین موضوع این است که هر روز چگونه با کارمند خود رفتار می‌کنید». ارائه اخبار گفتن این موضوع به افراد که قرار است مبلغ اضافه‌ای دریافت کنند به نظر کار بسیار آسانی است، اما همیشه این طور نیست. مبلغ پاداش هر چه باشد، مطمئن شوید که با دریافت کننده آن طوری ارتباط برقرار کنید که نشان دهد برای او ارزش قائل هستید. اگر مبلغ پاداش زیاد است، به کارهای خاصی که او انجام داده و نقاط مثبت او که در تخصیص پاداش موثر بوده است اشاره کنید. همچنین بر‌این موضوع تاکید کنید که انتظار دارید رشد بهره وری او ادامه یابد و اهداف او برای سال آینده را مشخص كنيد. اگر کارمند شما انتظار بیشتری داشت، تاکید کنید که شرکت تمام سعی خود را برای افزایش پاداش در سال آتی خواهد كرد. مجددا درباره جزئیات آنچه او میتواند برای دریافت پاداش بیشتر در سال آینده انجام دهد تاکید کنید. پاداش آخر سال نباید تعجب برانگیز یا ناامیدکننده باشد. طی سال کارمندان را در جریان سیاست‌های سازمان در اعطای پاداش و آنچه خودتان می‌توانید در این باره انجام دهید قرار دهید. به کارمندان فیدبک منظم بدهید تا آنها را شگفت زده نکنید. از همه مهم‌تر، اگر نمی‌توانید پاداش بدهید، از ابزارهای انگیزشی دیگر استفاده کنید (مثل دادن فرصت رشد به کارمندان، به رسمیت شناختن آنها و احساس غرور در کار)؛ ثابت شده است این ابزارها تاثیر عمیق تری در تعهد کارمندان دارند. اصولی که باید به خاطر داشت • فلسفه شرکت خود را در ارتباط با تخصیص پاداش درک کنید آنچه نباید انجام شود: • از پاداش به عنوان تنها ابزار‌ایجاد انگیزه در افراد استفاده نکنید موردکاوی شماره 1 "زمانی که ارائه پاداش به کارمندان کارآمد به معنای تنبیه دیگران است" در‌اینجا تصمیم با مدیران بود که مشخص کنند چه کسی چقدر دریافت کند. این مدیر نیز چهار کارمند با دستمزدهای متفاوت و اهداف پاداش مختلف داشت. کارمندی که بیشترین حقوق را دریافت می‌کرد، بیشترین مشارکت را نیز در آن سال داشت و مدیر نیز می‌خواست طبق همین عملکرد به او پاداش بدهد. با این وجود، از آنجایی که سقف پاداش‌این کارمند بالاترین رقم را داشت، اگر مدیر به او پاداش 100 درصد می‌داد مجبور بود به بقیه کارمندان پاداش 50-75 درصد بدهد. مدیر تمایل نداشت چنین پیامی‌را به کارمندان دیگر بدهد، به خصوص از آنجایی که آن کارمندان نیز کارآیی مثبتی داشتند. جراردو میگوید این گفت‌وگو باعث شد که او موضوع را درک کرده و اجازه ندهد همکارانش به طور ناعادلانه تاوان بدهند. به علاوه، آن کارمند گفت از‌اینکه بهترین کارآیی را داشته بسیار خوشحال است و پاداش مالی، تا آن‌اندازه که به رسمیت شناخته شدن او برایش مهم بود اهمیت نداشته است. جراردو میگوید بعد از آن سیاست ارائه پاداش در شرکت تکامل پیدا کرد تا در زمان لازم در صورت صلاحدید بتوان تغییراتی در آن ایجاد کرد. آنها برای هر پست سازمانی از نگهبان گرفته تا مسوول مالی شرکت چندین معیار مختلف را برای ارزیابی عملکرد مشخص کردند. این معیارها مستقیما در ارتباط با اهداف شرکت بودند اما هر کارمند به خاطر تلاش‌های شخصی خودش پاداش دریافت می‌کرد. هر کس برای معیارهای سنجش شده امتیاز دریافت می‌کرد و معیارهای هر ماه توسط مدیر مربوطه برای کارمند تعیین می‌شد.
افراد خبره چه می‌گویند؟
با این وجود، برخی سازمان‌ها در مورد اعطای پاداش، اختیار بیشتری به مدیران خود می‌دهند، کلیات امر را به آنها اطلاع داده و تصمیم را به خود آنها محول می‌کنند. اگر مدیری هستید که چنین موقعیتی دارید، توجه داشته باشید که تنها درک فرآیند سازمان مهم نیست، بلکه آنچه اهمیت دارد‌این است که روش‌هایی را به کار ببرید که اضطراب را در خود شما و تیم تان به حداقل برساند.
متاسفانه، بعضی‌ها انتظارات بیش از اندازهای از اثرات پاداش دارند. اما ایوان بارانکی به عنوان استاد مدیریت دانشکده بازرگانی وارتون که درباره مشوق‌های کاری تحقیق می‌کند معتقد است که پول همه مشکلات را حل نمی‌کند. او میگوید پاداش میتواند در بعضی موارد بر رفتار کارمند اثر مخربی داشته باشد.
پرداخت در ازای کارآیی یا برای نمایش؟
بدانید جنس پاداشی که اعطا می‌کنید چیست
مطمئن شوید که افرادتان می‌دانند برای دریافت پاداش بیشتر چه کارهایی باید انجام دهند. دانیلز درباره شرکت مشاوره خودش میگوید «ما همه مسائل را از ابتدا روشن میکنیم تا افراد بدانند چه کاری باید انجام دهند و در ازای آن چه پاداشی دریافت می‌کنند»
متوجه پیامی‌که می‌فرستید باشید
به فکر باقی سال نیز باشید
• پاداش را مستقیما با عملکرد کارمندان ارتباط دهید
• برای کارمندان به طور واضح مشخص کنید که برای دریافت پاداش چه کاری باید انجام دهند
• فکر نکنید که تفاوت میزان پاداش‌ها مخفی می‌ماند و درباره آن صحبت نمیشود
• برای ارائه فیدبک منتظر زمان اعطای پاداش نباشید
جراردو گوئرا در سمت خود به عنوان معاون حقوق و مزایا در شرکت سمکس (CEMEX) اطلاعات کافی درباره روشهای سازمان درمورد اعطای پاداش دارد. چند سال قبل، یکی از مدیران شرکت که در تخصیص پاداش با مشکل مواجه شده بود به او مراجعه کرد. سیاست شرکت این بود که هرگروه 90 درصد از کل پاداشی که برای همه کارمندان در نظر گرفته شده بود را دریافت کند.
او باید این مساله را حل می‌کرد که چگونه بدون اینکه دیگران متحمل زیان شوند، به این کارمند خود نیز پاداش مناسبی اعطا کند. سیاست شرکت به او اجازه افزایش بودجه را نمی‌داد. به همین خاطر تصمیم گرفت به کارمند کارآمد خود فقط 6/91 درصد از سقف پاداش او را بدهد تا دیگران بتوانند 85-5/87 درصد دریافت کنند.
وقتی‌این مدیر با کارمند کارآمد خود جلسه‌ای برای توضیح این مساله برگزار کرد، جراردو نیز به آنها ملحق شد. آنها به کارمند شرکت توضیح دادند که او به خاطر کارآیی‌اش درصد بالاتری را دریافت کرده است. ضمنا آنها سطح شایستگی او را نیز ارتقا دادند و به او پیشنهاد آموزش با هزینه شرکت را كردند.
موردکاوی شماره 2
"اعطای پاداش، نه به صورت سالانه بلکه ماهانه"
آبری دانیلز (یکی از متخصصان ما که در بالا از او نام برده شد) یک شرکت مشاوره تحت نام آبری دانیلز بین‌الملل (آدی) تاسیس کرد تا به شرکتها در بهبود کارآیی شان با پیاده سازی اصول علم رفتاری کمک کند. چندین سال قبل، دانیلز و ريیس شرکت آدی به نام دارنل لاتل به منظور ارتقاي سیستم جبران خدمات تصمیم گرفتند پاداش‌های سالانه را کنار گذارند و به جای آن به صورت ماهانه ارزیابی پاداش انجام دهند.
شرکت، درصد مشخصی از سود خود را برای اعطای پاداش در نظر گرفته بود. هر کارمند می‌دانست اگر بتواند به اهداف خود دست یابد چند درصد از‌این سهم را دریافت خواهد کرد. لاتال میگوید: «هیچ تضمینی وجود ندارد. ممکن است در بسیاری از ماه‌ها سود شرکت صفر باشد. همه کارمندان می‌دانند که در شرایط سخت و آسان باید کار کنند». آنچه لاتل بیش از همه درباره‌این سیستم می‌پسندد این است که «پاداش در ازای کار داده میشود و بیهوده نیست».
شاید به نظر برسد که‌این سیستم نیاز به مدیریت زیادی دارد، اما لاتل این گونه تصور نمی‌کند. او میگوید کارمندان یاد گرفته‌اند که با ذکاوت بیشتری کار کنند و همین موضوع باعث کاهش بار کاری مدیران میشود. او میگوید «من احساس میکنم از شیوه مدیریتی که در آن همیشه باید نگران کار کارمندان باشید، رها شده‌ام».
از آنجایی که کارمندان معیارهای سنجش خود را خودشان به صورت ماهانه مورد اندازه‌گیری قرار می‌دهند، تا وقتی اندازه‌گیری‌ها درست باشد، کار زیادی برای ناظران باقی نمی‌ماند. کارمندان نیز از‌این سیستم راضی هستند. یکی از کارمندان بخش بازاریابی میگوید: «من در گذشته نیز می‌دانستم که کار پراهمیتی انجام می‌دهم، اما فرصت پرداخت ماهانه این اطمینان را در من‌ایجاد کرد تا بفهمم کار من چه تاثیری بر نتایج ماهانه و سود دارد و به‌این ترتیب می‌توانم دورنمایی از آینده داشته باشم».
موضوعات مرتبط: مدیریتی
شوخی امام با دخترها، فاطی و فوتی
می دانیم حضرت امام برای نام گذاری دختر، فقط نام فاطمه و زهرا را می پذیرفتند. در خانواده خودشان همه چند تا فاطمه بود. یک بار در یکی از ملاقات ها که اعضاء خانواده جمع بودند دختر خانم ها از ایشان پرسیدند آقا ما چند تا فاطمه داریم و هر کدام را صدا می کنیم همه جواب می دهند. حالا چه کنیم؟
امام به شوخی جواب داد:" خب یکی را فاطی صدا کنید و یکی را فوتی " که همه خندیدند.
نقل از : تابناک
موضوعات مرتبط: فرهنگیمذهبی
مترجم: مریم رضایی
موفقیت در کسبوکار منوط به این است که همیشه از آخرین اخبار و اطلاعات آگاه باشید، وگرنه از دیگران عقب می‌مانید. این مساله به ویژه در مورد فرآیند یادگیری شما اهمیت می‌یابد. اگر میخواهید تمام عمرتان به روز باشید و همیشه یاد بگیرید، خودآموزی یک نیاز شخصی است.
اما فشارهای کمبود زمان این مساله را دشوار می‌کند و عده کمی هم بودجه کافی در اختیار دارند که در برنامه‌های آموزشی موسسات شرکت کنند.
پس باید به فکر راه دیگری باشید. وقتی هر چیزی را در اطراف خود مثل محیط کلاس درس ببینید، یادگیری خود به خود اتفاق می‌افتد. ما هر روز با شرایط مختلف در ارتباط هستیم که فرصت‌های غنی برای یادگیری و رشد در اختیارمان قرار می‌دهند – بدون این که نیاز داشته باشیم پول زیادی خرج کنیم.
همه چیزی که نیاز دارید این است که نگاه دقیقی به اطراف داشته باشید. برای این کار می‌توانید 6 نکته را مدنظر قرار دهید:
1) در نشریات آنلاین مربوط به کسبوکار ثبت‌نام کنید. سایت‌هایی مثل HBR منابع خوبی برای یادگیری در مورد مدیریت، توسعه کسبوکار و تمایلات مصرف‌کننده هستند. داستان‌ها، گزارش ها و وبلاگ‌هایی که در این نشریات به نمایش گذاشته شده‌اند، ارزش وقت صرف کردن را دارند.
2) فعالیت کسب و کارهای دیگر را زیر نظر بگیرید. می‌توانید به هر بنگاه اقتصادی سر بزنید و فعالیتهای عملیاتی و سازمانی آنجا را از نزدیک ببینید.
به عنوان مثال، اخیرا به فروشگاه بزرگی برای خرید مراجعه کرده بودم که درست همزمان با حضور من، تغییر شیفت کاری صبح فروشگاه آغاز شد.
گروهی از کارمندان و مدیران آنها را که نزدیک صندوق دور هم جمع شده بودند و بحث میکردند، زیر نظر گرفتم.
بعد از چند دقیقه، ساعت کاری شیفت صبح شروع شد. اما این که آنها هنگام تغییر شیفت‌های کاری روزانه دور هم جمع می‌شدند و در مورد میزان فروش، بازخورد مشتری، ویژگی‌های فروشگاه و فعالیتهای تیم صحبت میکردند، باعث می‌شد اتحاد بیشتری بین آنها ایجاد شود.
موضوع جالب این بود که جلسه آنها تنها با 90 ثانیه زمان به نتیجه رسید. همچنین دور هم جمع شدن اعضا حدود 5 دقیقه زمان برد و با خنده و روحیه شاد گروه خاتمه یافت.
3) ببینید، بشنوید و بپرسید. شرایطی که در مورد فروشگاه توصیف شد را می‌توانید فقط بشنوید و از آن بگذرید. اما حالت بهتر این است که یک مرحله فراتر روید و آن را مورد بررسی قرار دهید. این همان کاری بود که من کردم. به مدیر فروشگاه نزدیک شدم و اقدام او را در مورد ارتباط با تیم کاری تحسین کردم.
این گفت و گوی کوچک، راهی را برای من باز کرد تا چند سوال دیگر نیز در مورد عملکرد آنها بپرسم. در مورد هدف آنها و اثری که این کار روی تیم دارد. این گفت و گوی کوتاه بسیار موثر بود و ایده‌های جدیدی به من داد.
4) با دوستی که خودش کسب‌وکاری دارد تبادل نظر کنید. محافل دوستانه‌‌ای که صاحبان کسب‌وکارهای کوچک، شرکای یک بنگاه اقتصادی یا مدیران شرکت‌های محلی در آن حضور دارند، شانس‌های زندگی شما هستند، چون می‌توانند منابع بزرگ یادگیری باشند.
یک فنجان قهوه برای آنها بریزید و در مورد تکنیک‌های آنها برای استخدام نیرو، ایده‌های جدید برای کاهش هزینه ها، نحوه خدمات دهی به مشتری و توسعه یک سیستم مالی سوال کنید. سپس این اطلاعات را بررسی کنید تا ببینید آیا می‌توانید از آنها در کسبوکار خودتان استفاده کنید یا نه. در تبادل اطلاعات، به دوستتان نکات کوچکی را که ممکن است به او کمک کند پیشنهاد بدهید.
5) از گفت‌وگو کردن با افراد غریبه نترسید. با هر کس که فکر می‌کنید میتواند به شما کمک کند – مثلا والدین دوست فرزند شما در مدرسه – گفت وگو را آغاز کنید. شاید آنها مثل شما صاحب کسب و کاری باشند.
در این صورت، از آنها بپرسید چگونه به تیم کاری خود انگیزه می‌دهند؟ به شکایت‌های مشتری توجه می‌کنند؟ کاری می‌کنند که کارمندانشان پاسخگو باشند؟ نکته این است که یادگیری کاملا در دست شما است تا از آن بهره ببرید.
6) باشگاه کتاب کسبوکار راه‌اندازی کنید. می‌توانید این کار را با گروهی از مدیران کسب‌وکارهای کوچک در جامعه خود شروع کنید یا به یک باشگاه کتاب آنلاین ملحق شوید. خواندن پرفروش ترین کتاب ها در حوزه کسبوکار چشم اندازهای جدیدی به شما ارائه میدهد. گفت وگوهای جمعی که بعد از خواندن کتاب صورت می‌گیرد، حتی میتواند مفیدتر باشد.
موضوعات مرتبط: مدیریتی
ترجمه: مهدی سریرچی
در زندگی و کسب‌وکارتان هر روز با عباراتی چون «شما هفت روزه پول تان را دریافت خواهید کرد» «تمام کارهای ما طبق قرار داد بوده و مورد تائید است»، روبه‌رو می‌شوید.
اگر بدانید همکاران شما چه موقع راستش را به شما می‌گویند و چه زمانی دروغ می‌گویند، عالی نیست؟ برای این کار راهی وجود دارد.
جینین دریور، چند دهه از عمرش را در سازمان‌های اطلاعاتی صرف آموزش کشف دروغ به ماموران این سازمان‌ها کرده و در کتاب اخیرش به نام «نمی توانی به من دروغ بگویی» نحوه کارش را شرح داده است.
حواستان به جملات تکذیبی که در آنها از «خیر» استفاده نمیشود، باشد. مثلا بپرسید« آیا هرگز سرقت کرده اید؟» دریور میگوید: اگر پاسخ او این باشد که «من هرگز چنین کاری نمی‌کنم» این میتواند یک نشانه باشد. و اضافه می‌کند اگر پاسخ: «نه. هرگز» باشد، میتوان آن را پاسخی صادقانه دانست و تا زمانی که کلمه «نه» در آن وجود دارد درست است. اگر به این عبارت توجه کنید «من هرگز چنین کاری نمی‌کنم» درمی‌یابید جمله‌ای درباره آینده است و پاسخ سوالی که شما درباره گذشته پرسیده اید نیست. به گفته دریور نقطه داغ وقتی است که کسی از محدوده مجاز خودش به صورت مشکوکی خارج میشود. منطقه‌ای که شما باید دقت زیادی روی آن داشته باشید. زبان بدن راه مناسبی برای پیدا کردن نقاط داغ است. برای مثال نگاه مستقیم به پا‌ها یا شکم در هنگام حرف زدن تمایلات واقعی فرد را نشان میدهد. در مقابل بالا انداختن شانه‌ها نشانه تردید است. سوال‌های دنباله دار بپرسید به گفته دریور: «افراد معمولا وقتی دروغ می‌گویند دچار اختلال و تناقض گویی میشوند.» بهتر است در همین زمینه دوباره سوالاتی بپرسید. توجه کنید تا وقتی که چیزی را نپرسیدید درباره آن قضاوت نکنید. هرگز سعی نکنید که ذهن خوانی کنید. دریور میگوید:آخرین سوالی که باید بپرسید این است که آیا در پاسخ‌هایی که به سوالاتم دادی راستش را گفتی ؟ ما در انتظار یک بله یا یک نه هستیم. به طرز شگفت‌آوری بسیاری از افراد در این نقطه وجود یک دروغ کوچک (یا بزرگ) در گفته‌هایشان را تائید می‌کنند و از این طریق می‌توانید به حقیقت پی ببرید.
او میگوید: «کارآفرین‌های زیادی با دروغ مورد کلاهبرداری قرار گرفته‌اند یا منافع شان را از دست داده‌اند.» برای اجتناب از این سرنوشت و فهمیدن عدم صداقت همکارانتان گام‌های زیر را بردارید:
1. برای شروع رفتار عادی شخص را مشاهده کنید.
قبل از اینکه بخواهید درباره راستگویی یا دروغگویی افراد قضاوت کنید اول باید بدانید که در مکالمات عادی و اوقاتی که هیچ استرسی ندارد چگونه رفتار می‌کند. چون ممكن است رفتارهایی مانند تکان دادن سریع یک پا یا استفاده بیش از حد از آوا‌های ربط مانند «اوووم»، «خوب» و.... که در حالت کلی نشانه‌ای از وجود مشکل و عدم صداقت در گفتارهای یک فرد تلقی شود - جزو رفتارهای عادی آن فرد به خصوص در هنگام مراوده باشد.
دریور میگوید: هنگامی که این آشنایی را با رفتار افراد برقرار کردید، می‌توانید محدوده مجاز آنها را تعیین کنید. برای این کار شما حداقل به سه دقیقه وقت برای تمرکز روی حرکات و رفتار فرد نیاز دارید.
2. به دقت گوش کنید
دریور میگوید تجزیه و تحلیل نوع بیان جملات میتواند در تشخیص اینکه چه کسی دروغ میگوید، به شما کمک کند. به عنوان مثال اگر شما یک سوال که پاسخش بله یا خیر است بپرسید، پاسخ باید «بله» یا «خیر» باشد.
3. در جست‌وجوی «نقاط داغ» باشید.
پیدا کردن یک نقطه داغ لزوما دلیل دروغگو بودن فرد نیست اما دلیل خوبی دارید تا با پرسیدن چند سوال دیگر کشف‌های بیشتری بکنید. برای مثال در یک مصاحبه استخدامی بپرسید «این بخش خالی در سابقه کاری تان را توضیح دهید».
4. بپرسید که آیا آنها راست می‌گویند.
اگر فرد مورد نظر قرار باشد در موقعیتی قرار بگیرد که باید به او اعتماد کرد و واقعا نیاز دارید بدانید این شخص قابل اعتماد هست یا خیر، می‌توانید با یک سوال قدرتمند بحث‌تان را ادامه دهید: «چرا باید حرفت را باور کنم؟»
در این بخش باید قدری نیرنگ آمیز رفتار کنید: هر جوابی که در ابتدا دریافت کردید قبول نکنید و دوباره بپرسید. « این واقعا جواب سوال من نبود. چرا باید حرفت را باور کنم؟»
جواب بعدی را به دقت گوش کنید باید کوتاه و ساده باشد و مضمونی شبیه این داشته باشد: «چون من حقیقت را گفتم».
یک فرد دروغگو تمایل دارد فوری حرفش را باور کنید. این کار شما ممکن است به عصبانیت او و متهم کردن شما به چیزی مانند اینکه با وجود صداقتش نمی‌خواهید حرفش را باور کنید منجر شود یا بیان کند که در این حالت او نمی‌خواهد با شما کار کند. اگر فرد دروغگو گستاخ باشد برای اینکه فورا حرفش را باور کنید شما را به منابع مختلفی ارجاع میدهد: «شما می‌توانید از هرکسی که تا به حال برایش کار کرده ام بپرسید که آیا صادق هستم یا خیر».
دریور میگوید اتفاقا وقتی چیزی شبیه این شنیدید آنها را باهم روبه‌رو کنید. به اعتقاد او کمتر کسی این‌کار را می‌کند، اما اگر این کار را انجام دهید از نتایجی که به دست می‌آورید شگفت زده می‌شوید.
موضوعات مرتبط: آموزشیعمومیفرهنگی
سلام دوستان امروز یه نرم افزار بسیار خوب برای ترسیم و تنظیم ماتریس های QFD قرار می دم.
حجم حدود 4MB
موضوعات مرتبط: آموزشی
در این پروژه به بررسی موارد ذیل در صنعت چوب و مبلمان پرداخته می شود.
1- چکیده اي از پروژه
2- مقدمه
3- تجارت بین المللی مبلمان
4- وضعیت تجارت جهانی مبلمان
5- بزرگترین واردکنندگان مبل دنیا
6-صنعت مبلمان درآسیا
7-بازار مبلمان در کشورهاي منطقه
8-مطالعه روندمبلمان در سطح ملی
9-بررسی وضعیت واردات مبلمان و چوب در سطح کشور و تهران
10-روند حاکم بر صنعت مصنوعات چوبی و مبلمان از لحاظ تکنولوژي
11-مشکلات بر سر راه تکنولوژي تولید مبلمان
12-وضعیت صنعت مبلمان از نظر سهم از تعداد کارگاه ها، شاغلان و فروش در سال 1381
13-دانش فنی و تکنولوژي تولید
14-جمع بندي
موضوعات مرتبط: مدیریتی
رشنال رز (Rational Rose) یک ابزار قدرتمند است که به تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم های نرم افزاری شئ گرا کمک می کند.
این ابزار کمک خواهد کرد که قبل از اینکه کدی را بنویسید سیستم خود را مدل نمایید بنابراین می توانید مطمئن شوید که سیستم از ابتدا معماری معتبری دارد.
لینک دانلود
موضوعات مرتبط: مدیریتیآموزشی
امروز دو سالاید جدید مدیریتی که دوست خوبمون مهندس مجتبی عربی از دانشجویان کارشناسی ارشد مدیریت تکنولوژی برای وبلاگ صدر ارسال کردند رو قرار می دم.
دانلود طراحی ساختار سازمانی
دانلود بهبود رهبری از طریق تجربه
موضوعات مرتبط: مدیریتی
جزوه آموزشی نرم افزار Business Plan Pro و بررسی ساختار کسب و کار
باین جزوه در 4 بخش تنظیم شده است
بخش اول : ررسی ادبیات طرح کسب و کار
بخش دوم : ساختار کسب و کار
بخش سوم : معرفی و مقایسه چند نرم افزار در زمینه کسب و کار
بخش چهارم : راهنمای نرم افزار Business Plan Pro
تهیه و تنظیم : روح الله پیش بهار- کارشناسی ارشد تجارت و الکترونیک
موضوعات مرتبط: مدیریتیدانلود
این نرم افزار یکی از ساده تری و کاملترین سری نرم افزارهای مهندسی صنایع است که در آن از نرم افزارهای کنترل کیفیت آماری گرفته تا کنترل پروزه و برنامه ریزی خطی یافت می شود.
هیچگونه برنامه نویسی ندارد و نرم افزار بصورت مدلهای از پیش طراحی شده ای در زمینه های تحقیق در عملیات –آمار- برنامه ریزی تولید –کنترل موجودی-ارزیابی کارو زمان و.... است
موضوعات مرتبط: دانلودآموزشی
دفترچه سوالات کنکور ارشد مدیریت سال 1391 با استفاده از لینک زیر قابل دانلود کردن است.
دانلود : دفترچه کنکور ارشد مدیریت
موضوعات مرتبط: مدیریتیعمومی
 |
|
سلام دوستان خوبم. حتما براتون پیش اومده بخواین یك رزومه برای خودتون تنظیم كنید. سایتی كه میخوام بهتون معرفی كنم این امكان رو براتون فراهم كرده. میتونید به هزاران رزومه فارسی دسترسی داشته باشید .این سایت در جهت جمع آوری و کسب اطلاعات از کارجوبان داخل ایران و خارج ایران طراحی شده است. شما از طریق امکانات بسیار پیشرفته و نادر این سایت می توانید یک رزومه آنلاین داشته باشید.
|
موضوعات مرتبط: آموزشی
سلام دوستان
اين مطلب منطق رادرا رو بينهايت عالي آموزش داده بخونيد ضرر نداره
اگر شما براي خودتان برنامه ريزي كنيد كه من بايد تو يك شركت استخدام شوم كه ماهي چهارصد و پنجاه هزارتومان حقوق بگيرم ،بيمه داشته باشم و بتوانم براي انجام كار شخصي روي زمان بعد از ساعت چهار حساب كنم و بعد تو يك شركت بصورت آزمايشي استخدام شويد و در پايان ماه متوجه شويد كه حقوق مورد نظر را مي دهند ولي نه حق بيمه مي دهند و نه بخاطر ضرورت كاري شركت مي توانيد زودتر از ساعت هفت شب به كارهاي خودتان برسيد و بعد به سراغ يك انتخاب ديگر برويد و اين كار را آنقدر ادامه دهيد تا به يك كار با ثبات و مطلوب نظرتان برسيد ، ناخواسته دقيقاً همان راهي را رفته ايد كه دمينگ در سال 1940 براي بهبود كيفيت به ژاپني ها نشان داد . دمينگ كه استاد دانشگاه هاروارد و از مديران و پايه گذاران شركت وسترن الكتريك بود توسط ژاپني ها شناسائي و و مورد دعوت قرار گرفت تا در زمينه مسائل كيفي از نظراتش بهره مند شوند . دمينگ كه از برق چشم ژاپني ها حدس مي زد كه آنها چقدر در تقاضاي خود جدي هستند به درخواست آنها پاسخ مثبت داد و شايد به جرات بتوان گفت كه بعد از اراده ژاپني ها اصلي ترين نقش پيشرفت ژاپن را عهده دار بوده است . همه اين پيشرفتها بر پايه اصول چهارده گانه و چرخه معروف دمينك پايه ريزي شد . بر اساس ترتيبات اين چرخه كه حتي در زندگي شخصي افراد قابل استفاده است ابتدا جهت رفع مشكل برنامه ريزي (Plan) مي شود سپس نوبت به اجراي مقدماتي يا آزمايشي (Do) مي رسد . بعد از اين مرحله ، كارآمدي و اثر بخشي روش بكارگرفته شده چك (check) مي گردد و سپس اجراي نهائي(Act) صورت مي پذيرد . گرچه اين چرخه كه اصطلاحاً به آن PDCA گفته مي شود پس از 70 سال هنوز هم كاربرد دارد ولي با توجه به تغيير و تحولات پديد آمده ناشي از پيشرفت علم و تكنولوژي مورد بازنگري قرار گرفته تا كارآمدي بيشتري داشته باشد . چرخه RADAR در واقع نوع تكامل يافته PDCA است كه شاخصه اصلي آن نتيجه گرا بودن آن است. به همين خاطر اولين عنصر چرخه RADAR نتايج مورد انتظار(Results) است به عنوان مثال وقتي ما انتظار داريم كه در كنكور قبول شويم . گام بعدي رويكردهاي(Approaches) دستيبابي به نتايج مورد انتظار است . يعني اينكه چه كارهائي انجام دهيم تا به آن نتايج مورد انتظار برسيم . مثلاً چه كتابهائي خوانده شود ؟ چه كلاسهائي برويم ؟ چه تستهائي را بزنيم ؟ چه هزينه هائي انجام دهيم ؟ و از اين قبيل ...، گام بعدي بكار گيري و استقرار رويكردهاي(Deploy) انتخابي است.يعني تصميماتي را كه گرفتيم اجرائي كنيم.حالا نوبت به ارزيابيAssessment)مي رسد . بايد خودمان را با يك كنكور آزمايشي ارزيابي كنيم ؟ اگر نتيجه خوب بود معلوم است كه راه را درست رفته ايم و اگر نتيجه خوب نبود بايد روشمان را بازنگري(Review) كنيم . شايد لازم باشد نتيجه مورد انتظارمان را بازنگري كنيم . مثلا بجاي اينكه به پزشكي دانشگاه تهران فكر كنيم به داروسازي رضايت بدهيم . نكته قابل توجه اين استكه هر دو اين چرخه ها ابزاريست براي برنامه ريزي و تحقق اهدف و جالب اين استكه در همه اركان زندگي اعم از اداره ، كارخانه و منزل قابل استفاده است و همانطور كه از نامشان پيداست اين چرخه ها تا حصول اهداف به گردش خودشان ادامه خواهند داد با اين تفاوت كه چرخه PDCA برنامه محور و چرخه RADAR نتيجه محور است . حالا اگر شما هركاري كه مي كنيد اول به نتيجه مورد نظرتان توجه كنيد بعد به راه كارهاي دسترسي به آن و سپس به اجرا ، ارزيابي و بازنگري بپردازيد درست بر اساس منطق چرخه رادار عمل كرده ايد . منطقي كه حتي در نوشتن گزارشات و اظهارنامه ها مورد توجه و تاكيد ارزيابان خواهد بود .
موضوعات مرتبط: آموزشی
Butterflies don't know the colour of their wings,but human eyes know how nice it is...like my friend u don't know how good you are,but i know how special you are..Miss you all ..
Have a nice day & be in touch
موضوعات مرتبط: شخصی
موضوعات مرتبط: مدیریتی
بازاریابی ویروسی حرکت سلول به سلول
خلاصه:بازار یابی ویروسی چیست؟
اجازه دهید بحث را با تعریفی از "ویروس " شروع کنیم. ویروس، یک پوشش پروتئینی است که شامل مواد ژنتیک است. ویروس حمله کننده از پوشش پروتئینی خود برای اتصال به یک سلول سالم استفاده می کند. اولین بار که اتصال محکم و قابل اطمینانی صورت پذیرفت، ویروس مواد ژنتیک خود را وارد سلول سالم می کند و به صورت دائمی د.ان. ای (D.N.A ) سلول میزبان را تغییر می دهد. یک ویروس نسبتا مؤثر می تواند سلول میزبان را تبدیل به یک کارخانه تکثیر ویروس کند.
از همین خاصیت ویروس در بحث بازاریابی ویروسی استفاده می شود.بازار یابی ویروسی با تبدیل شبکه اینترنتی مشتریان و مشترکان به ماشین عظیمی که خبرها را دهان به دهان پخش می کنند، شرکت را در معرض دید همه قرار می دهد. پیام تبلیغی یک شرکت با استفاده از ترغیب مشتریان به معرفی آن شرکت به دوستان و آشنایان میتواند به طور چشمگیری افزایش یابد. در واقع شرکت از مشتریان خود برای انجام کار استفاده می کند و مشتری با هر بار استفاده، بی اختیار فروشنده محصول شرکت میشود. اگر درصد زیادی از دریافت کنندگان پیام، آن را به تعداد زیادی از دوستان خود ارسال کنند، رشد ارسال آن پیام بسیار قابل توجه خواهد بود و به طبع اگر تعداد تبادل کم شود، رشد با شکست مواجه خواهد شد
شرکتهایی از جمله یاهو، هات میل و آ.او.ال از این روش استفاده می کنند . این شرکتها از طریق پیامهایی در برنامه های پست ا لکترونیک برای خود تبلیغ می کنند.
بر اساس این روش هر نامه ای که توسط خدمات پست ا لکترونیک این شرکتها صادر می شود، حاوی پیام تبلیغاتی مختصر و مفیدی است، یعنی به تعداد نامه هایی که مردم با استفاده از خدمات این شرکتها بین هم مبادله می کنند، این پیامها هم توزیع میشود. از آنجا که این پیامها بدون فعالیت و دخالت مستقیم این شرکتها توزیع می شود و در تمام مکاتبات بین افرادی که نشانی الکترونیک خود را از این شرکتها اخذ کرده اند، منتشر می شود، به این شیوه بازاریابی، ویروسی راهبردی می گویند. به عبارت دیگر ، بازار یابی ویروسی هر استراتژی است که افراد را به انتقال پیام بازاریابی به دیگران تشویق می کند و ایجادکننده امکان رشد ترویجی در نمایش و نفوذ پیام است
موضوعات مرتبط: مدیریتیاقتصادی
هوش تجاری چیست؟
هوش تجاری مجموعه تواناییها، تکنولوژی ها، ابزارها و راهکارهایی است که به درک بهتر مدیران از شرایط کسب و کار کمک می نماید. ابزارهای هوش تجاری، دیدگاه هایی از شرایط گذشته، حال و آینده را در اختیار افراد قرار می دهند. با پیاده سازی راهکارهای هوش تجاری فاصله موجود بین مدیران میانی و مدیران ارشد از دیدگاه ارتباط اطلاعاتی از میان خواهد رفت و اطلاعات مورد نیاز مدیران در هر سطح، در لحظه و با کیفیت بالا در اختیار آنها قرار خواهد گرفت. همچنین کارشناسان و تحلیل گران می تواند با استفاده از امکانات ساده، فعالیتهای خود را بهبود بخشند و به نتایج بهتری دست پیدا نمایند.
هوش تجاری چطور کار می کند؟
هوش تجاری بر مبنای یک هدف ساده پیاده سازی می شود: "بهبود کارایی با ایجاد بستر مناسب برای تصمیم سازی در سازمان". وقتی که دیدگاه مدیران نسبت به داده های سازمانی کامل وجامع است، می توان به تصمیمات اتخاذ شده اطمینان کامل داشت و مطمئن بود که این تصمیمات سازمان را در شرایط رقابتی حفظ می نماید و همچنین اهداف تعریف شده به دست خواهند آمد. اما برای استفاده کامل از قابلیتهای هوش تجاری، این راه کار باید توانایی انعطاف پذیری و در اختیار گذاشتن امکانات مختلف در سطح افراد، تیمها و کل سازمان را داشته باشد. همچنین هوش تجاری باید به نیازهای مختلف افراد در سطوح مختلف سازمان پاسخگو باشد و از تمام اطلاعات ساختار یافته (Structured Data) و یا ساختار نیافته (Unstructured Data) برای تصمیم سازی استفاده نماید.
موضوعات مرتبط: مدیریتیاقتصادیآموزشی
سونی چگونه از بمباران ژاپن به اوج رسید
در روز هفتم مه سال ۱۹۴۶ ماسارو ایبوكا و آكیو موریتا دو مهندس نابغه ژاپنی، شركت مشترك خویش را با نام «توكیو تسوشین كوگیو» تاسیس كردند. موریتا تا آن زمان جوان ۲۳ ساله ای بود که رشته فیزیك را در دانشگاه اوزاكا به پایان رسانده و یك دوره آموزش افسری را هم تمام كرده بود.
او در مهم‌ترین پروژه تحقیقاتی ارتش به كار اشتغال داشت. این واحد تسلیحات و بمب‌های هدایت شونده و تجهیزات دید در شب ابداع می‌كرد. برای موریتا بسیار جذاب و وسوسه‌برانگیز بود كه در تیم اجرای پروژه حضور داشته باشد. ایبوكا نیز به عنوان مهندس فنی نیروی دریایی، عضو كلیدی همین گروه بود. مهم‌ترین موفقیت او تا آن زمان اختراع اولین دستگاه ویژه جست‌وجوی زیردریایی به حساب می‌آمد که در نیروی هوایی امپراتوری به خدمت گرفته شد و كارآیی بالایی از خود نشان داد. ایبوكا و موریتا برای اولین بار در پاییز ۱۹۴۴ به عنوان اعضای گروه فوق سری «كمیته تحقیقات جنگ» با یكدیگر ملاقات كرده بودند. همین گفت‌وگوها مبنای تداوم همكاری بنیان‌گذاران شركت سونی شد. لذا آنها هیچ فرصتی را از دست ندادند و بلافاصله دست به كار شدند و از طریق حامیان با نفوذ خود، سرمایه لازم برای تاسیس شركت را به دست آوردند و سونی اوایل سال ۱۹۴۶ تاسیس شد. این دو كارشناس به دنبال محصولات جدید و كارآ بودند و می‌خواستند كالاهای مصرفی كاملا نوینی روانه بازار كنند. برای این کار تكنولوژی مورد نیازشان را خود ابداع كردند. این ایده بعدها یكی از اصولی بود كه آنها و همین طور مدیران سال‌های اخیر سونی از آن پیروی می‌كردند، شركتی كه همواره خواسته همه ابداعات و كارها را خودش به تنهایی انجام دهد و در همه زمینه‌ها پیشگام باشد. چنین برداشتی میتواند توجیه‌گر بلندپروازی‌ای باشد كه سالها بعد سونی با آن بازار جهان را فتح كرد.
اولین محصول آنها یك پلوپز برقی بود که هیچ گاه به بازار عرضه نشد. ابداع یك بالش الكتریكی گرم كننده نیز موفقیت اندكی به همراه آورد، ولی در سال ۱۹۵۰، تولید اولین نوار ضبط صوت و دستگاه پخش آن در بازار ژاپن یك نقطه عطف پدید آورد. ایبوكا و موریتا در آن زمان بیش از صد كارمند داشتند، اما هنوز هم شركت آنها كوچك و كم اهمیت بود. این وضعیت در یكی از روزهای سال ۱۹۵۳ تغییر كرد. در آن روز آكیو موریتا به نیویورك سفر كرده بود تا گواهی اعطای مجوز ساخت ترانزیستور را در شركت «وسترن الكتریك» امضا كند. به این ترتیب یك افسر ژاپنی توانست تنها هشت سال پس از جنگ با پرداخت ۲۵ هزار دلار یكی از مهم‌ترین اختراعات جهان را از آن خود کند. مجله نیوزویك در مورد موریتا نوشت: او مردی بود كه به تنهایی تصور جهانیان از تجار ژاپنی را تغییر داد.
چهار سال بعد که آنها شروع به فروش اولین رادیوهای ترانزیستوری جیبی در دنیا كردند، به دنبال نامی جدید و مناسب برای شركتشان می‌گشتند. لذا یكی از كلمات رایج در آن زمان یعنی Sonny به معنای پسر بچه را با عبارت لاتین Sonus که از ریشه Sound بود، تركیب كردند و از آن كلمه Sony را پدید آوردند که در هر زبانی به راحتی قابل تلفظ کردن و خوانده شدن است. این ترکیب گویای گروهی از جوانان است که انرژی و علاقه بسیاری برای ارائه تولیدات و ایده‌های جدید دارند.
موضوعات مرتبط: مدیریتیاقتصادیآموزشی
فرض کنید زندگی همچون یک بازی است. قاعده این بازی چنین است که بایستی پنج توپ را در آن واحد در هوا نگهدارید و مانع افتادنشان بر زمین شوید. جنس یکی از آن توپها از لاستیک بوده و باقی آنها شیشه ای هستند. پر واضح است که در صورت افتادن توپ پلاستیکی بر روی زمین، دوباره نوسان کرده و بالا خواهد آمد، اما آن چهار توپ دیگر به محض برخورد ، کاملا شکسته و خرد میشوند.
او در ادامه میگوید : آن چهار توپ شیشه ای عبارتند از:
خانواده، سلامتی، دوستان و روح خودتان
و توپ لاستیکی همان کارتان است.
كار را بر هیچ یك از عوامل فوق ترجیح ندهید، چون همیشه كاری برای كاسبی وجود دارد ولی دوستی كه از دست رفت دیگر بر نمیگردد، خانواده ای كه از هم پاشید دیگر جمع نمیشود، سلامتی از دست رفته باز نمیگردد و روح آزرده دیگر آرامشی ندارد.
موضوعات مرتبط: داستانآموزشی
معجزة ” نه “ گفتن
گفتن ” نه“ خيلي مشكل است ولي جريمة نگفتن ” نه“ خيلي بيشتر است. اگر به هر درخواستي پاسخ مثبت دهيد، به سرعت منابع خود، شامل منابع مالي، زمان و غيره را از دست مي‌دهيد. بعلاوه، دچار استرس، خستگي، فشاركاري و مواجه با ضرب‌الاجل‌هاي زماني نادرست نيز مي‌شويد.
پاسخ رد به در خواست‌هاي نابجا فوايد پنهاني را نيز بدنبال دارد. براي مثال پاسخ رد به مشتريان جديد به هنگام رونق يك فعاليت، تمركز تلاش‌ها براي كسب رضايت مشتريان موجود، را بدنبال دارد.
موضوعات مرتبط: فرهنگی
ریاضیات فازی یک فرا مجموعه از منطق بولی است که بر مفهوم درستی نسبی، دلالت می کند. منطق کلاسیک هر چیزی را بر اساس یک سیستم دوتائی نشان می دهد ( درست یا غلط، 0 یا 1، سیاه یا سفید) ولی منطق فازی درستی هر چیزی را با یک عدد که مقدار آن بین صفر و یک است نشان می دهد. مثلاً اگر رنگ سیاه را عدد صفر و رنگ سفید را عدد 1 نشان دهیم، آن گاه رنگ خاکستری عددی نزدیک به صفر خواهد بود. در سال 1965، دکتر لطفی‌زاده نظریه سیستمهای فازی را معرفی کرد. در فضایی که دانشمندان علوم مهندسی به دنبال روشهای ریاضی برای شکست دادن مسایل دشوارتر بودند، نظریه فازی به گونه‌ای دیگر از مدل‌سازی، اقدام کرد.
منطق فازی معتقد است که ابهام در ماهیت علم است. بر خلاف دیگران که معتقدند که باید تقریب‌ها را دقیق‌تر کرد تا بهره‌وری افزایش یابد، لطفی‌زاده معتقد است که باید به دنبال ساختن مدل‌هایی بود که ابهام را به عنوان بخشی از سیستم مدل کند. در منطق ارسطویی، یک دسته‌بندی درست و نادرست وجود دارد. تمام گزاره‌ها درست یا نادرست هستند. بنابراین جمله «هوا سرد است»، در مدل ارسطویی اساساً یک گزاره نمی‌باشد، چرا که مقدار سرد بودن برای افراد مختلف متفاوت است و این جمله اساساً همیشه درست یا همیشه نادرست نیست. در منطق فازی، جملاتی هستند که مقداری درست و مقداری نادرست هستند. برای مثال، جمله "هوا سرد است" یک گزاره منطقی فازی میباشد که درستی آن گاهی کم و گاهی زیاد است. گاهی همیشه درست و گاهی همیشه نادرست و گاهی تا حدودی درست است. منطق فازی میتواند پایه‌ریز بنیانی برای فن‌آوری جدیدی باشد که تا کنون هم دست‌آورد‌های فراوانی داشته است.
کاربردها:
از منطق فازی برای ساخت کنترل کننده های لوازم خانگی از قبیل ماشین رختشویی (برای تشخیص حداکثر ظرفیت ماشین، مقدار مواد شوینده، تنظیم چرخهای شوینده) و یخچال استفاده می شود. کاربرد اساسی آن تشخیص حوزه متغیرهای پیوسته است. برای مثال یک وسیله اندازه گیری دما برای جلوگیری از قفل شدن یک عایق ممکن است چندین عضو مجزا تابعی داشته باشد تا بتواند حوزه دماهایی را که نیاز به کنترل دارد به طور صحیح تعریف نماید. هر تابع، یک ارزش دمایی مشابه که حوزه آن بین 0 و 1 است را اختیار می کند. از این ارزشهای داده شده برای تعیین چگونگی کنترل یک عایق استفاده می شود.
 |
در شکل روبرو، سرد بودن، گرم بودن و داغ بودن، توابعی برای مقایسه درجه حرارت هستند و هر نقطه ای روی این خطوط می تواند دارای یکی از سه ارزش بالا باشد. به عنوان مثال برای یک درجه حرارت خاص که در شکل با یک خط نشان داده شده است، می توان گفت: «مقداری سرد است»،«اندکی گرم است» یا «اصلاً داغ نیست».
حال با مثال دیگری اهمیت این علم را بیشتر درک مینمائیم:
یک انسان در نور کافی قادر به درک میلیونها رنگ میباشد.ولی یک روبوت چگونه میتواند این تعداد رنگ را تشخیص دهد؟ حال اگر بخواهیم روباتی طراحی کنیم که قادر به تشخیص رنگها باشد از منطق فازی کمک میگیریم و با اختصاص اعدادی به هر رنگ آن را برای روبوت طراحی شده تعریف میکنیم.
از کاربردهای دیگر منطق فازی میتوان به کاربرد این علم در صنعت اتومبیل سازی(در طراحی سیستم ترمز ABS و کنترل موتور برای بدست آوردن بالاترین راندمان قدرت)،در طراحی بعضی از ریزپردازنده ها و طراحی دوربینهای دیجیتال اشاره کرد.
موضوعات مرتبط: آموزشی
مجموعه های فازی به دلیل انعطاف پذیری، شبیه سازی استدلال انسان را در قالبی که روی رایانه های رقمی قابل اجراست، میسر می سازند. به عنوان مثال، نرم افزارهای تشخیص کلام باید در برابر تفاوت تلفظ واژه ها، توسط افرادی با لهجه های مختلف، انعطاف داشته باشند. این نکته در مورد خواندن متون دستنویس نیز صحت دارد.
رایانه هایی که بر مبنای منطق دو ارزشی ساخته شده اند، در تشخیص شباهت میان اندازه های متفاوت یک حرف نیز دچار مشکل میشوند، چه رسد به شناخت آشکال متنوع حروف در نوشته های مختلف.
از سوی دیگر آنچه استدلال انسان را از روشهای رایانه ای متمایز می کند، این حقیقت است که مقادیر عددی در تصمیم گیریهای انسان، بسیار کمتر از قیدها و صفات لغوی موثرند.
منطق فازی استفاده از "متغیرهای لغوی" را در الگوریتمها و برنامه ها ممکن می سازد. مثلا برنامه نویس می تواند صفات کمی نادقیقی چون "بسیار" یا "کم" را در برنامه رایانه ای به کار برد. چنینی امکانی، بویژه در کاربردهای هوش مصنوعی و برنامه های کنترل (تنظیم و نظارت بر) فرآیندها، از اهمیت خاصی برخوردار است. در هر دو این موارد، برنامه نویسیس باید با استفاده از قواعد "سرانگشتی" انجام شود. انجام این کار با استفاده از منطق فازی آسان است. حال آنکه بیان این قواعد با روابط دقیقی ریاضی مانند معادلات دیفرانسیل (به دلیلی حجم فوق العاده زیاد آنها) کاری دشوار و گاه ناممکن است. به عنوان مثال، در صنایع پتروشیمی، فرآیندهای پیچیده شیمیایی را نمی توان با معادلات دقیقی ریاضی بیان کرد و برای آنها برنامه های دقیق نوشت.
نخستین دستگاه فازی کنترل فرآیندهای صنعتی، در اوایل دهه 1970 میلادی، توسط دکتر ابراهیم ممدانی استاد ایرانی تبار داشنگاه کوین مری لندن ساخته شد.
پیشرفتهایی که از زمام تا کنون در زمینه خودکار سازی صنایع و دانش هوش مصنوعی انجام شده است، تا حد زیادی مرهون اندیشه نوین دکتر عسکرزاده و ابداعات دکتر ممدانی بوده است.
در سال 1980 میلادی، شرکت دانمارکی اسمیت تنظیم کننده ای خودکار برای کوره های سیمان، به بازار عرضه کرد. این تنظیم کننده با یک ریزپردازنده فازی کار می کرد. هم اکنون شمار زیادی از کوره های سیمان در اروپا از این وسیله استفاده می کنند.
کوره سیمان محفظه ای است به ارتفاع 100 متر که حرکت دورانی دارد. درون کوره، سنگ آهک و گل رس در دمایی بین 1000 تا 1400 درجه سانتیگراد تشکیل واکنش می دهند و "کلینکر" تولید می کنند. واکنشهای شیمیایی درون کوره بسیار پیچیده اند و اندازه گیری کمیت مواد داخل آن بسیار دشوار است. اما یک متصدی (اپراتور) ماهر با استفاده از سی یا چهل قاعده سر انگشتی تجربی بخوبی از عهده نظارت کوره بر می آید.
تنظیم کننده اسمیت، قواعد سر انگشتی را در قالب دستورات فازی می پذیرد. بدین ترتیب، کاربر می تواند حتی بدون آشنایی با برنامه نویسی رایانه، مشخصات کوره های مختلف را به آن بدهد. نخست متغیرهای لغوی بالا، پایین، کافی، متوسط و نظایر آنها توسط منحنی هایی تعریف میشوند. آنگاه قواعد سر انگشتی ممکن است بدین صورت باشد: در صورت بالا بودن مقدار اکسیژن، و پایین بودن مقدار آهک، از میزان سوخت ورودی به قدر کافی کاسته شود. در عمل، میزان کارآیی هر قاعده با بررسی میزان برقراری شرایط مختلف آن، تعیین می شود. آنگاه میانگین متوازن نتیجه اعمال تمامی قاعده ها، عمل نهایی را مشخص می کند.
ممکن است بگویید که قواعد سرانگشتی را می توان به صورت جز به جز در برنامه های رایانه ای وارد کرد و در قبال هر حالت، عملی را برای رایانه مشخص نمود. اما مشکل اینجاست که ایجاد چنین برنمامه ای بسیار دشوارتر از برنامه مبتنی بر منطق فازی است و حافظه عظیمی را اشغال می کند. به همین دلیل، پیاده سازی آن برای کوره های متفاوت، عملا ناممکن است. نظر خواهی از استفاده کنندگان تنظیم کننده اسمیت حاکی از افزایش کیفیت محصول و صرفه جویی در سوخت مصرفی بود.
در دو دهه اخیر در آمریکا، انگلستان، فراانسه و ژاپن، بسیاری از دانشمندان، منطق فازی را در حل مسائل گوناگون مهندسی به کار گرفته اند. اما جالب است بدانید که ژاپنی ها همواره در این عرصه پیشتاز بوده اند. قطار زیرزمینی "سندای" نخستین قظاری است که بهطور خودکار و بر اساس منطق فازی هدایت می شود. ایمنی، راحتی، توقف دقیقی و مصرف حداقل انرژی در طراحی انجام شده نشان می دهند که این دستگاه بهتر از انسان از عهده هدایت قطار بر می آید.
یکیاز نخستین دستگاههای فازی، دستگاه تهویه مطبوع تولید کارخانه میتسوبیشی ژاپن بود.
همان طور که می دانید، ماشینهای سنتی غیر فازی تنها در دو حالت روشن و خاموش کار می کنند. مثلا دستگاههای تهویه مطبوع وقتی هوای اتاق بسیار گرم می شود روشن و هنگامی که بسیار سرد می شود، خاموش می شوند. اما تهویه مطبوع فازی با سرد شدن تدریجی هوای اتاق، تدریجا کندتر و با گرم شدن تدریجی آن، بتدریج تندتر کار می کند. بررسیها نشان می دهند که این امر علاوه بر تامین مطبوعترین دمای ممکن، در مصرف انرژی نیز حداقل بیست در صد صرفه جویی می کند.
ماشینهای لباسشویی و ظرفشویی فازی که اخیرا متداول شده اند، آبی را که لباسها یا ظروف کثیف در آن قرار دارند آزمایش می کنند و بر حسب میزان آلودگی آن، درجه و زمان شستشو را مشخص می کنند.
کاربرد منطق فازی در حل مسائل هوش مصنوعی در حال گسترش است. البته باید توجه داشت که مسائل بسیاری دارند که حل آنها جز با انجام محاسبات دقیق ریاضی و پردازش حجم زیادی از داده ها ممکن نیست. چنین به نظر می رسد که تلفیق منطق دو ارزشی و منطق فازی، بتواند توان عملیاتی رایانه ها را به میزان چشمگیری افزایش دهد.
موضوعات مرتبط: آموزشی
| منطق فازی | |
| داشتن علم بهتر از داشتن ثروت است ولی نداشتن ثروت بدتر از نداشتن علم است منطق فازی 38 سال پیش توسط دکتر لطفی در آمریکا مطرح و در اوایل دهه 1990 به عنوان سمبل فرهنگی و فنی خاستگاه تاریخی شرق، مطرح گردید و هم اکنون بیشتر کارخانه ها و شرکت ها در دنیا با پیاده سازی سیستم های فازی بر روی دستگاه های خود توانستند بازارهای زیادی را از آن خود کنند. این نظریه آن چنا ن گسترش یافت که سالانه هزاران کتاب و مقاله در مورد سیستم های فازی نوشته می شود به طوری که در حال تغییر تفکر از سیستم باینری به سیستم های فازی هستیم. در تفکر باینری که بر اساس منطق صفر و یک است همه چیز به صورت سیاه و سفید می باشد و همه جواب ها به صورت مطلق پاسخ داده می شود. این تفکر که از زمان ارسطو پابر جاست هم اکنون با تزلزل شدیدی مواجه گشته است . در زیر ، مثال های مختلفی آورده شده است که نشان دهنده فروپاشی تفکر باینری است. یک کارت بردارید و روی یک طرف کارت بنویسید جمله ی طرف دیگردرست است و روی طرف دیگر بنویسید جمله ی طرف دیگر نادرست است . اگر جمله ی روی کارت درست باشد جمله ی پشت کارت هم درست است پس باید طبق جمله پشت کارت جمله ی روی کارت نادرست باشد ولی مشاهده می شود که این جمله درست است. در مثال معروف منطق دان بزرگ قرن بیستم برتراند راسل آمده است مرد سبیلو که مغازه سلمانی دارد بر روی مغازه خود شعاری بدین مضمون نصب کرده است :" من صورت همه را می تراشم به جز مردانی که خود صورتشان را می تراشند " بنابراین اگر این جمله درست باشد چه کسی صورت خود آن سلمان را می تراشد و اگر او صورت خودش را می تراشد بر اساس آن چه پشت در مغازه نوشته شده است نمی تواند این کار را بکند. در نظر بگیرید که روی سپر ماشینی برچسب" به من اعتماد نکنید "زده شده باشد حالا باید چه کار کرد، آیا می توانیم به راننده اعتماد کنیم در این حالت هم باید اعتماد بکنیم هم نکنیم که این حالت مخالف تفکر ارسطویی و باینری است. در تفکر فازی ، مجاز به بیان کلماتی از قبیل کاملا درست، کم وبیش درست و تقریبا غیر ممکن ، نه چندان و به ندرت می باشیم ولی در تفکر باینری جواب یا درست است یا غلط . در کامپیوتر ها که براساس منطق باینری است به همه سوال ها به صورت کاملا مطلق جواب داده می شود و وقتی از کامپیوتر سوال می کنید هیچ گاه جواب ممکن است ، شاید و تقریبا ندارد در حالی که بسیاری از مسایل به صورت نسبی بوده و نمی توان برای آن جواب باینری پیدا کرد. به طور مثال روزی دروغگویی از کرت گفت که همه کرتی ها دروغگو هستند در این مثال آن شخص طبق گفته ی او هم می تواند راستگو باشد و هم دروغگو ، یک شخص نمی تواند هم خوب باشد هم بد ، مشتریان یک شرکت نمی توانند از یک شرکت هم راضی باشند وهم ناراضی . بنابراین بسیاری از پدیده ها در تفکر باینری حذف می شوند . چند وقت پیش پس از قضیه ی 11 سپتامبر جورج بوش رییس جمهور آمریکا سخنرانی انجام داد. این سخنرانی براساس تفکر باینری بیان گردید که با مخالفت بسیاری از کشورهای دنیا مواجه گشت ،او در تقسیم بندی کشورها بر اساس تروریسم گفته بود یا کشورهای جهان با ما هستند یا بر ضد ما و در این تقسیم بندی کشورهایی که نه حامی آمریکا بودند و نه حامی تروریسم جایی نداشتند . ولی در تفکر فازی برخلاف باینری چیزهای فازی شبیه غیر چیزهای فازی هستند و مرزهای در هم و نامشخصی با متضاد خود دارند و هر چه یک چیز بیشتر شبیه متضاد خودش باشد فازی تر است به طوری که در سمبل قدیمی تائوئیست ها آمده است. سمبل ین – یانگ در حقیقت سمبل تفکر فازی است این سمبل معرف جهانی از متضاد هاست ، جهانی که با عرفان شرقی همراه است. این سمبل زینت بخش پرچم کره جنوبی نیز است . در سال 1937 ماکس بلک مقاله ای راجع به آنالیز منطق به نام ابهام در مجله ی علم منتشر کرد که در این مقاله مجموعه های فازی با نمودار بلک مشخص شده است . در نمودار بلک Aو نقیضAدر نقطه ی X2 همدیگر را قطع می کنند در این نقطه A و نقیضش باهم برابرند و بیشترین ابهام و یا بیشترین فازی بودن در این نقطه است. مثلا مطلب گرایی یا مدرک گرایی در کشورمان یک نقطه ی ابهام است و ما نمی دانیم که دانشجویان دنبال مطلب هستند یا دنبال مدرک و یا در جهانی شدن یا جهانی سازی نمی دانیم که کشورها به سمت جهانی شدن پیش میروند و یا بعضی از کشورها مانند آمریکا با در دست داشتن ، کشورهای دنیا را به سمت جهانی سازی پیش می برند. بنابراین فرآیند جهانی شدن یا جهانی سازی یک فرآیند فازی است. در نقطه ی x=0 و نقیضش A دورترین فاصله را دارند این نقطه همان تفکر باینری است یعنی مثلا (مذکر – مونث) و وقتی از یک جمعی بپرسند چند نفر این جمع مونث و چند نفر مذکر هستند دقیقا مرزها مشخص است. حال هر چه از نقطه ی X1به سمت نقطه ی X2 پیش برویم فازی بودن بیشتر می گردد. در زمان یونانیان ، زنو دانه ای شن را از روی تپه ای برداشت و سپس به شاگردانش گفت که حال آیا این همان تپه است شاگردانش گفتند بلی سپس گفت که حال این شن ها را این قدر از روی تپه بردارید که دیگر اسم این تپه ناتپه شود در حقیقت زنو می خواست از نقطه ی X1 به X2 برسد و مجموعه ی تفکر فازی را به شاگردان خود بیاموزد . حال نمودارهایی را در نظریه مجموعه ها به یاد آورید که در دوران دبیرستان آموزش داده می شود. در این نمودار که ناشی از تفکر باینری می باشد Aو نقیض A کاملا ازهم جدا هستند و هیچ همپوشانی با هم ندارند ولی در تفکر فازی بسیاری از مواقع A ونقیضش با هم همپوشانی دارند به طوری که ممکن است بتوانیم از راه هایی که به موفقیت ختم نمی شوند استفاده کرده و به موفقیت برسیم و یا راه هایی باشد که نباید روی میز مذاکره انجام دهیم و در مذاکره موفق شویم . به طور مثال جمله ی معروف ادب از که آموختی از بی ادبان در حقیقت استفاده از نقاط فضای A=A´ است . یعنی به طور معمول بیشتر افراد از انسان های باادب درس می گیرند نه از انسان های بی ادب ولی می توان از انسان های بی ادب نیز درس گرفت مثل استفاده کردن از راه هایی که به موفقیت ختم نمی شوند تا به موفقیت برسیم (موفقیت فازی). بعضی از افراد وقتی سرما می خورند برای درمان زیر دوش آب سرد می روند به جای این که دوش آب گرم بگیرند از نقیض آن استفاده می کنند . عده ای وقتی مار آن ها را نیش می زند نیش مار را در آورده و آن را روی زخم خود می گذارند تا درمان شوند. استفاده از فضای فازی یا فضایی که A=A´ باشد بسیار خطرناک است به طوری که اگر در این فضا اشتباه کنید به سرعت با شکست مواجه می شوید حال به جمله ی زیر دقت کنید : بایید رطب بخوریم تا بتوانیم منع رطب کنیم حال اگر بخواهیم رطب خورده تا بتوانیم منع رطب نماییم بسیار باید با دقت عمل نماییم و برای بعضی از فضاها که مکان و زمان مناسبی باشد می توانیم از این مکان استفاده نماییم . به طور مثال بعضی از پدر و مادرها خود chat می کنند تا بعد ازدرک شرایط چت نگذارند فرزندشان چت های ناسالم داشته باشند . به طوری که پروفسور ویلیام هاکان در مورد خطرات استفاده از فضاهای فازی گفته است ((نظریه ی فازی اشتباه است . اشتباه و مخرب آن چه بدا ن نیاز داریم تفکری منطقی تر است نه تفکر کمتر منطقی . خطر منطق فازی این است که مشوق همان تفکر بی ارزش است که تا به حال این اندازه مشکل آفرین بوده است . منطق فازی ، کوکائین علم است ))بنابراین در استفاده از تفکر فازی به جای تفکر باینری باید به دقت عمل شود زیرا ممکن است در دام تیغ دولب استفاده از فضای A=A´ گرفتار شویم . آن جا که قوانین ریاضی به واقعیات مربوط می شوند حتمی نیستند و آن جا که حتمی اند نمی توانند به واقعیت اشاره داشته باشند. آلبرت اینشتین |
منبع : سایت دنیای مجازی
موضوعات مرتبط: آموزشی
طی 20 سال گذشته، در حوزه ریاضیات و فیزیک مدرن، روش علمی و تئوری جدید و بسیار جالبی به نام "آشوب" پا به عرصه ظهور گذاشته است. تئوری آشوب، سیستمهای دینامیکی بسیار پیچیده ای مانند اتمسفر زمین، جمعیت حیوانات، جریان مایعات، تپش قلب انسان، فرآیندهای زمین شناسی و ... را مورد بررسی قرار می دهد. انگاره اصلی و کلیدی تئوری آشوب این است که در هر بی نظمی ، نظمی نهفته است. به این معنا که نباید نظم را تنها در یک مقیاس جستجو کرد؛ پدیده ای که در مقیاس محلی، کاملا تصادفی و غیرقابل پیش بینی به نظر می رسد چه بسا در مقیاس بزرگتر، کاملا پایا (Stationary) و قابل پیش بینی باشد
نقاط تشابهی بین تئوری آشوب و علم آمار و احتمالات وجود دارد. آمار نیز به دنبال کشف نظم در بی نظمی است. نتیجه پرتاب یک سکه در هر بار ،تصادفی و نامعلوم است، زیرا دامنه محلی دارد. اما پیامدهای مورد انتظار این پدیده ، هنگامی که به تعداد زیادی تکرار شود، پایا و قابل پیش بینی است. وجود چنین نظمی است که باعث زنده ماندن صنعت قمار است، و گرنه هیچ سرمایه گذاری حاضر نبود که در چنین صنعتی سرمایه گذاری کند. در واقع، قمار برای کسی که قمار می کند پدیده ای تصادفی و شانسی است(چون در مقیاس محلی قرار دارد) و برای صاحب قمارخانه، پدیده ای قابل پیش بینی و پایا است (چون در مقیاس بزرگتر (global)، این پدیده دارای نظم است).
همین جا می توان به مصادیقی از این تئوری در حوزه علوم انسانی اشاره کرد. بسیاری از وقایع تاریخی که در مقیاس 20 ساله ممکن است کاملا تصادفی و بی نظم به نظر برسند، ممکن است که در مقیاس 200 ساله، 2000 ساله یا 20000 ساله دارای دوره تناوب مشخص و یا نوعی نظم در علتها باشند(و البته نه لزوما به گونه ای که مارکس معتقد است!!!). در نگرش رفتارگرایی در حوزه روانشناسی، در واقع با نوعی تغییر مقیاس، به نظم رفتاری و قوانین آن دست می یابند و امکان پیش بینی و یا اصلاح اختلالات رفتاری فراهم می گردد، و الا اگر رفتارهای منفرد افراد مد نظر باشد چیزی جز چند رفتار تصادفی و غیرقابل پیش بینی نخواهد بود. روش علمی (متدولوژی) که این تئوری در اختیار ما قرار می دهد، تغییر مقیاس در نگاه به وقایع است به گونه ای که بتوان نظم ساختاری آن را کشف کرد. صد البته، نگاه جدید این منطق به نظم، بسیاری از جدالهای سنتی در مورد برهان نظم و ... در فلسفه را نیز مورد چالش قرار می دهد.
موضوع جالب دیگری که در تئوری آشوب وجود دارد، تاکید آن بر وابستگی (یا حساسیت) به شرایط اولیه است. بدین معنی که تغییرات بسیار جزیی در مقادیر اولیه یک فرآیند می تواند منجر به اختلافات چشمگیری در سرنوشت فرآیند شود. مثال ساده زیر شاید جالب باشد :
اگر مسافری 10 ثانیه دیر به ایستگاه اتوبوس برسد نمی تواند سوار اتوبوسی شود که هر 10 دقیقه یک بار از این ایستگاه می گذرد و به سمت مترویی می رود که از آن هر ساعت یک بار قطاری به سوی فرودگاه حرکت می کند. برای مقصد مورد نظر این مسافر، فقط روزی یک پرواز انجام می شود و لذا تاخیر 10 ثانیه ای این مسافر باعث از دست دادن یک روز کامل می شود. بسیاری از پدیده های طبیعی دارای چنین حساسیتی به شرایط اولیه هستند. قلوه سنگی که در خط الراس یک کوه قرار دارد ممکن است تنها بر اساس اندکی تمایل به سمت چپ یا راست، به دره شمالی یا جنوبی بلغزد، در حالی که چند میلیون سال بعد، که توسط فرآیندهای زمین شناسی و تحت نیروهای باد و آب و ... چند هزار کیلومتر انتقال می یابد، می توان فهمید که آن تمایل اندک به راست و چپ به چه میزان در سرنوشت این قلوه سنگ تاثیرگذار بوده است. مثال بسیار آشنای دیگر، وابستگیهای جسمی و روانی انسانها به شرایط لقاح و مسائل ژنتیکی است.
اگر چه چنین وابستگی آشوبناک (Chaotic) به شرایط اولیه را می توان در بسیاری از وقایع جامعه شناسی (از جمله انقلابها) و روانشناسی و .. پیجویی کرد، لکن به جز یک حوزه(که پایینتر به آن اشاره خواهد شد)، تاکنون توجه خاصی بدین مسئله صورت نگرفته است. به این معنا که اغلب برای تمام طول حیات یک پدیده، وزن یکسانی از نظر تاثیرگذاری عوامل درونی و بیرونی در نظر گرفته می شود، در حالی که تئوری آشوب، نقش کلیدی را در شرایط و المانهای مرزی اولیه می داند. ادوارد لورنز، دانشمند مشهور هواشناسی، سالها پیش جمله مشهور خود را که بعدها به " اثر پروانه" (Butterfly Effect) مشهور شد، چنین عنوان کرده است: " در یک سیستم دینامیکی مانند اتمسفر زمین، آشفتگی بسیار کوچک ناشی از به هم خوردن بالهای یک پروانه می تواند منجر به توفانهایی در مقیاس یک قاره بشود". در بسیاری از وقایع جامعه شناختی و سیاسی نیز می توان به جای پیجویی عوامل بسیار پیچیده و نادیده گرفتن عوامل به ظاهر ساده، با جدی گرفتن عوامل به ظاهر بی ارزش به تحلیل صحیحی نسبت به آن واقعه رسید.
پیشتر اشاره کردم که در این مورد ، در یک حوزه کار وسیعی صورت گرفته است. این حوزه ، روانشناسی است و تئوری عظیم نابغه دنیای روانشناسی، فروید، دارای چنین رویکردی است. فروید ریشه تمامی رفتارهای انسانها در طول زندگی را متاثر از دوران کودکی (شرایط اولیه به زبان تئوری آشوب) می داند و با پیجویی این رفتارها تا دوران کودکی، به تحلیل این رفتارها می پردازد.
علاوه بر مطالبی که ذکر شد ،تئوری آشوب ، با ارائه نظریه فرکتالها (Fractals) و ارائه مفهوم جدیدی از بعد فیزیکی (Dimension) و مفاهیمی مانند "خود تشابهی" و " خود تمایلی" ، دروازه جدیدی در کشف نظم در پدیده ها گشود که در جای خود می تواند به طور جدی ، مورد استفاده علوم انسانی قرار گیرد.
منبع : سایت آشوب
موضوعات مرتبط: مدیریتی
"کسی زیر پرچین اندوه نفس های اسفند را می شمارد کسی دست تنهایی اش را به دیوار رنگین ابهام می مالد بهاری که درپشت درب زمستان نشسته چگونه بهاریست؟" آروین آخرین روز اسفند 1385 است و دارد باران می آید. هوا بهاری نیست اما از جنب و جوشی که همه دارند می شود نزدیکی نوروز را حس کرد: هر روزتان نوروز نوروزتان پیروز . یک حکایت از ملا نصرالدین به مناسبت نوروز، البته نکته های مدیریتی هم داره: ملا نصرالدين هر روز در بازار گدايي مي‌کرد و مردم با نيرنگي٬ حماقت او را دست مي‌انداختند. دو سکه به او نشان مي‌دادند که يکي شان طلا بود و يکي از نقره. اما ملا نصرالدين هميشه سکه نقره را انتخاب مي‌کرد. اين داستان در تمام منطقه پخش شد. هر روز گروهي زن و مرد مي‌آمدند و دو سکه به او نشان مي دادند و ملا نصرالدين هميشه سکه نقره را انتخاب مي‌کرد. تا اينکه مرد مهرباني از راه رسيد و از اينکه ملا نصرالدين را آنطور دست مي‌انداختند٬ ناراحت شد. در گوشه ميدان به سراغش رفت و گفت: هر وقت دو سکه به تو نشان دادند٬ سکه طلا را بردار. اينطوري هم پول بيشتري گيرت مي‌آيد و هم ديگر دستت نمي‌اندازند. ملا نصرالدين پاسخ داد: ظاهراً حق با شماست٬ اما اگر سکه طلا را بردارم٬ ديگر مردم به من پول نمي‌دهند تا ثابت کنند که من احمق تر از آن‌هايم. شما نمي‌دانيد تا حالا با اين کلک چقدر پول گير آورده‌ام. برگرفته از: www.saify-1.blogfa.comملا نصرالدين هميشه اشتباه مي‌كرد
«اگر کاري که مي کني٬ هوشمندانه باشد٬ هيچ اشکالي ندارد که تو را احمق بدانند.»منبع: كوئيلو، پائولو. 1383. پدران، فرزندان، نوه‌ها. ترجمه آرش حجازي. چاپ پنجم. تهران: كاروان.
موضوعات مرتبط: داستان
نوشته : محمد رضا صبح خيز
چكيده :
در اين مقاله سعي مي شود مدلي براي كاربرد بهينه زمان ارائه گردد. زمان را به عنوان منبعي حياتي در نظر مي گيريم كه كمترين كنترل را بر آن داريم و در مقايسه با مثلا پول نقد و يا نيروي انساني قابليت از دست رفتن و تباهي با سرعت بيشتري را داشته ، نيازمند اعمال كنترل بيشتري از سوي ماست. همچنين اين نكته را يادآور مي شوم كه به مقوله مديريت زمان ، نه فقط در يك سازمان و يك هدف سازماني بلكه در راستاي رسيدن به يك هدف شخصي كه عموميت بيشتري دارد مي پردازم.
مقدمه :
اگر مديريت را مجموعه يي از وظايف برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، كنترل و رهبري بر روي منابع مادي و انساني به منظور تحقق اهداف بينگاريم ، پس مي توان بر زمان هم به عنوان يك منبع ، مديريت كرد. مي توان با مديريت صحيح و با استفاده درست از زمان ، زودتر به اهداف دست يافت. اينكه ديگر با حسرت ، شاهد از دست دادن زمان نباشيم؛ به قول سهراب سپهري ، و بيا تا جايي / كه پر ماه به انگشت تو هشدار دهد / و زمان روي كلوخي بنشيند با تو.
بيان مسئله:
خيلــي از مردم نسبت به كارهاي روزانه خود بي تفاوت هستند. در حالي كه همگي كارهاي بسياري را در يك روز انجام مي دهيم، ولي معلوم نيست كارهايمان چقدر ارزش داشته و بر چه اساسي اولويت بندي شده اند و چقدر وقت بايد صرف آنها كنيم. در واقع كارهايمان در جهت رسيدن به يك هدف متعالي ، قابل دستيابي و قابل سنجش كه به آن متعهد باشيم برنامه ريزي نشده است. مثلاً هدف ما كسب نمره هايي بالاتر از 1۸ در دانشگاه است اما گاه چند ساعت وقت صرف تماشاي تلويزيون مي كنيم ، يا صرف خواندن روزنامه يا صحبت كردن با دوستان درباره سياست و فوتبال و غيره كه هيچ ارتباطي با اين هدف ما ندارد. نكته اينجاست كه ما داراي اهداف متعددي هستيم و براي اختصاص زمان به اين اهداف متعدد ، بايد آنها را اولويت بندي كرده ، وزن هر يك را مشخص كنيم. و همچنين به اين اولويت بندي اهداف پايبند و متعهد بمانيم. خواندن روزنامه و سپري كردن وقت با دوستان و تماشاي تلويزيون هم مي تواند در راستاي رسيدن به اهدافي مانند برآورده كردن نيازهاي اجتماعي و آگاهي از مسائل سياسي و اقتصادي پيرامون و غيره باشد. به عبارتي ما بايد توانايي حل مسئله تعارض ميان هدف هايمان را داشته باشيم. اما نكته اينجاست كه توانايي در تعيين اهداف و تعهد به آنها نيازمند مديريت شخصي است. اگر مديريت شخصي Self Management)) را مديريت بر احساسات ، آرزوها ، نيازها ، انگيزه ها و توانايي ها و كمبود هاي خود براي رسيدن به اهداف در نظر بگيريم ، مي بينيم كه براي مديريت زمان ، نيازمند مديريت شخصي هستيم. در واقع مديريت زمان رابطه ي نزديكي با مديريت شخصي دارد . به راستي چگونه زمان در اختيار خود را اداره كنيم؟
پيشنهاد:
براي مديريت زمان مدل زير پيشنهاد مي شود:
1- تعيين اهداف
2- اولويت بندي اهداف
3- شناسايي اوقات صرف شده در طي شبانه روز
4- شناسايي زمان در اختيار
4- شناسايي عوامل مؤثر بر اتلاف وقت
5- حذف اوقات صرف شده به كارهاي غير مفيد
6- اختصاص اوقات در اختيار به فعاليت هاي مرتبط با هدف اولويت بندي شده
7- ايجاد تعهد و اجراي هدف
براي نمونه يك دانشجو كه شاغل هم هست بر اساس مدل فوق اينگونه عمل مي كند:
الف-تعيين اهداف:
او 3 هدف كلي براي خود در نظر مي گيرد
1-موفقيت در محيط كار 2- كسب نمرات خوب در دانشگاه 3- برآورده شدن نيازهاي اجتمايي
ب- اولويت بندي اهداف :
او اولويت اصلي را در يك سال آتي به كسب نمرات خوب در دانشگاه مي دهد . مثلا نمره هايي بالاتر از 18
پ-شناسايي اوقات صرف شده در طي روز:
شناخت صحيح و به موقع عواملي كه وقت ما را هــدر مي دهند، خيلي مهم است زيرا بدين ترتيب راه درمان بيماري اتلاف وقت را تشخيص مي دهيم.. بد نيست اين سوال را مطرح كنيم كه وقت ما در شبانه روز صرف چه كارهايي مي شود؟
1-كار اداري 8 ساعت
2-غذا خوردن 45 دقيقه
3-خواب شبانه 6.30 ساعت
4-خواب عصر 1 ساعت
5-خواندن روزنامه 1 ساعت
6-تلويزيون2 ساعت
7-مطالعه 3 ساعت
8-و كارهاي ضروري ديگر
ت- شناسايي زمان در اختيار :
او اوقات پس از كار اداري را به عنوان وقت مفيد و زمان در اختيار ، براي رسيدن به هدف اصلي خود يعني كسب نمرات بالاتر از 18 در دانشگاه در نظر مي گيرد.
ث- شناسايي عوامل موثر در اتلاف وقت:
او عوامل موثر در اتلاف وقت خود را به قرار زير برمي شمرد:
1- خواندن روزنامه
2- تماشاي تلويزيون
3- خواب عصر
ج-- حذف اوقات صرف شده به كارهاي غير مفيد
او در مي يابد كه كمبود وقت او به دلايل فوق است و مي تواند با حذف اين كارها و يا كاهش زمان صرف شده بر آنها ، فرصت بيشتري را براي مطالعه داشته باشد.در مجموع او مي تواند با حذف اين كارها 4 ساعت در وقت صرفه جويي كند.
چ- اختصاص اوقات در اختيار به فعاليت هاي مرتبط با اهداف اولويت بندي شده
اين اوقات به دست آمده به فعاليت هاي مرتبط با هدف اصلي يعني مطالعه درسي يا بر حسب اولويت ميان بقيه هدف ها اختصاص مي يابد.
ح-ايجاد تعهد و اجراي هدف
در اينجا و براي ايجاد تعهد در خود نيازمند مديريت شخصي هستيم.
نتيجه گيري :
اين نكته قابل ذكر است كه تنظيم وقت بر اساس مدل فوق تنها بخشي از مديريت زمان است و براي اجراي آن و رسيدن به هدف ، ما بايد نيازها ، احساسات ، آرزوها و تواناييها و كمبودهايمان را اداره كنيم ودر واقع بر شخص خود مديريت كنيم.برنامه ريزي
زمان در اختيار يك بعد قضيه است و بعد ديگر تعهد و پايبندي به اين برنامه است. حتي اگر بر اساس مدل فوق ، بهترين برنامه ريزي را هم انجام دهيم بدون تعهد به اين برنامه موفق نخواهيم بود. استفاده آزمايشي اين مدل حتا براي يك بار ، حداقل براي شناسايي زمان صرف شده به ما كمك مي كند و مانند يك آينه اوقات صرف شده ما را به ما نشان خواهد داد.
پايان 5/3/86
منابع استفاده شده : محفوظ
موضوعات مرتبط: داستانآموزشی
نوشته: محمد رضا صبح خيز
چكيده :
در اين مقاله سعي مي شود تاثير رسميت بر رضايت شغلي كاركنان با نگاهي به سازمان امور مالياتي به عنوان نمونه يي از يك سازمان دولتي در جمهوري اسلامي ايران بررسي شود. اينكه توجه به فرآيند انجام كار و تاكييد بر دستورالعمل ها ، به عنوان يك متغير مستقل چه تاثيري بر رضايت شغلي كاركنان به عنوان يك متغير وابسته بر جاي مي گذارد. .اين نكته كه رسميت كارها در بوروكراسي هاي سازمان هاي دولتي ايران نمود ويژه يي دارد و كاركنان به وضوح آن را لمس مي كنند موضوعي است كه در اين مقاله در ارتباط با رضايت شغلي بررسي مي شود.
قوانين و مقررات به عنوان استانداردهايي كه رفتار خاصي را تجويز مي كنند نقشي اساسي در ايجاد نظم و ثبات رويه رفتار كاركنان در سازمان ايفا مي كنند و باعث هماهنگي كاركنان در راه رسيدن به اهداف سازمان مي شوند. از طرفي قوانين و مقررات بر اساس پيش بيني رفتار كاركنان در شرايط مختلف وضع گرديده اند . الزام آور بودن و در برخي موارد عدم انعطاف پذيري اين قوانين و محدوديتي كه در رفتار كاركنان ايجاد مي كنند نكته هايي است كه بررسي تاثير آن بر رضايت شغلي كاركنان را ترغيب مي كند. توجه بيش از حد به قوانين و مقررات و ابلاغ دستورالعمل هاي پي در پي براي انجام ساده ترين كارها و تاكيد بر فرايند انجام امور به جاي نتايج و ره آوردها بي شك بر رضايت شغلي كاركنان تاثير خواهد گذاشت. داشتن استقلال و آزادي عمل در انجام كارها به خصوص در مواردي كه كاركنان از تجربه و توانايي هاي لازم برخوردارند از عوامل تعيين كننده رضايت شغلي است.
كليد واژه ها: 1- كاركنان 2- رسميت 3-رضايت شغلي
1- كاركنان به عنوان منابع انساني سازمان در واقع تجسم روح در كالبد بي جان سازمان مي باشند. و تجربيات ، تحصيلات ، ادراكات ، غم ها و شادي هاي آنها منعكس كننده هويت و عملكرد سازمان است.بي ترديد به كارگيري بهينه منابع انساني، با استفاده از تئوري هاي مختلف مديريتي، از مهم ترين وظايف مديران است.
2- اگر رضايت شغلي را نگرش كلي فرد نسبت به شغلش تعريف كنيم و نگرش را نظري كه (به صورت مثبت يا منفي) درباره افراد، چيزها و رويداد ها ابراز مي گردد و منعكس كننده نوع احساس فرد درباره آن است، پس بدون ترديد كاركنان نسبت به رسميت در سازمان ها داراي نوعي نگرش مي باشند كه بر كار آن ها تاثير مي گذارد.
3- رسميت (Formalization) به ميزان يا حدي كه مشاغل سازماني استاندارد شده اند اشاره مي كند. اگر شغلي از رسميت بالايي برخوردار باشد متصدي آن براي انجام دادن فعاليت هاي مربوط به آن شغل و اين كه چه موقعي انجام شود و چگونه انجام گردد از حداقل آزادي عمل برخوردار است. از اين رو وقتي رسميت بالاست، شرح شغل هاي مشخص، قوانين و مقررات زياد و دستورالعمل هاي روشن در خصوص فرآيند كار در سازمان وجود دارد و بالعكس.
بيان مساله :
كاركنان در سازمان ها به كار مي پردازند و مهم ترين ابزار براي رسيدن به هدف هاي سازماني مي باشند.از اين رو بررسي ويژگي هاي كاركنان، از نظر سطح تحصيلات، تجربيات، ارزش ها و فرهنگ هاي متفاوت و رابطه آن با تئوري هاي سازمان و مديريت نقشي تعيين كننده در يافتن بهترين سبك يا روش براي مديريت آن ها دارد. اما به راستي در سازمان هاي دولتي ايران كه به صورت متمركز اداره مي شوند و حداقل در 6 يا 7 سال اخير در آن استخدام كارشناسان با مدرك ليسانس و يا بالاتر صورت مي گيرد رسميت چه تاثيري مي تواند بر رضايت شغلي كاركنان داشته باشد؟
به گفته هنري مينتزبرگ در بوروكراسي ماشينيMachine bureaucracy) ) وظايف عملياتي بسيار تكراري بوده و قوانين و مقررات بسيار رسمي است و وظايف سازماني در بخش هاي وظيفه اي گروه بندي شده اند و اختيار متمركز مي باشد. اين طرح ساختاري منعكس كننده ساختار اغلب سازمان هاي دولتي در ايران از جمله سازمان امور مالياتي است. در اين سازمان ها رسميت بسيار زياد و تمركز شديد مي باشد و اغلب كاركنان و مديران مياني و رده پايين از توانايي ، فراست و تحصيلات اندكي برخوردارند. اما با ورود كاركنان تحصيل كرده در سازمان هاي دولتي در ساليان اخير عدم تجانسي نسبت به اين طرح ساختاري پديد آمده است . كارشناس ، اغلب خود را با قوانين و مقررات زيادي رودررو مي بيند. اين شخص تحصيل كرده است و توانايي اجرا و حتي ارزيابي قوانين را به خوبي دارا مي باشد . اما توانايي اجراي كار سازمان شايد هميشه مترادف با اجراي قوانين مرتبط با آن كار نباشد .اين افراد به خوبي تشخيص مي دهند كه انجام كار درست به معني اجراي درست قوانين نيست. براي نمونه در سازمان امور مالياتي در اجراي مواد قانون ماليات هاي مستقيم ، ساليان درازي است كه حتي براي پرونده هاي معاف از ماليات هم، هر سال دعوت نامه، گزارش رسيدگي، برگ تشخيص و برگ قطعي ماليات صادر مي گردد. در صورتي كه هيچ ارزش مالياتي ندارد و مي توان تنها با يك گزارش معافيت ، پرونده آن سال را مختومه كرد.
به قول رابرت مرتون ( Robert Merton ) قوانين و مقررات چنان مورد تاكيد واقع مي شوند كه معنايي نمادين و يا سمبليك به خود مي گيرد. قوانيني كه براي تسهيل در تحقق هدف وضع مي شوند خود بيش از هدف مورد تاكيد و توجه قرار مي گيرند به نحوي كه جابه جايي هدف صورت مي گيرد و از دست دادن اثر بخشي سازماني را موجب مي شود. به خصوص اگر كارمند واقعا به هدف هاي سازمان متعهد باشد با مشاهده اثر بخش نبودن اجراي قوانيني كه سالهاست به طور انعطاف ناپذير و ثابت اجرا مي شوند خود را وجود مثبتي نمي پندارند و به علت مجبور بودن به پيروي از اين قوانين و مقررات دچار نوعي سرخوردگي مي شود و نگرشي منفي نسبت به كاري كه انجام مي دهد پيدا مي كند. كار تكراري است. آزادي عملي وجود ندارد. با كارمند جوري برخورد مي شود كه انگار او فاقد انديشه است و نقش يك ابزار را دارد.
نگرش فرد به شغل خود (در اينجا به رسميت به عنوان جزئي از شغل نگريسته مي شود)، برآورده ساختن نياز هاي شغلي وي مطابق با توانايي ها و تمايلاتش را در بر مي گيرد و رابطه مستقيم با شغل او دارد. مديريت با نزديك ساختن هدف هاي سازمان به خواسته ها و آرمان هاي كاركنان مي تواند شرايط مناسبي از نظر رضايت شغلي فراهم آورد و در نتيجه به هدف هاي سازمان دست يابد.
در تئوري ويژگي هاي شغل (Job Characteristic Theory) هاكمن با همكاري اولدهام 3 حالت رواني حساس را كه نشان دهنده چگونگي واكنش فرد نسبت به وظيفه خود تحت تاثير ويژگي هاي شغل مي باشد برشمرده اند:
1- معني دار بودن كار ، ميزان معني دار بودن ، با ارزش بودن و غني بودن شغل كه فرد در عمل تجربه كرده است.
2- پذيرش مسئوليت نتيجه كار ، درجه احساس مسئوليت و پاسخ گويي فرد درباره نتايج كاري كه انجام داده است.
3- آگاهي از نتايج ، درجه آگاهي مداوم فرد از چگونكي انجام موثر وظايف مربوط.
اگر كاركنان اين حالات رواني را به اندازه كافي تجربه كنند مي توان انتظار داشت كه نسبت به خود احساس خوبي داشته و برخورد مناسبي با شغل خود داشته باشند.
هاكمن و اولدهام همچنين عقيده داشتند كه حالات رواني حساس ، توسط 5 ويژگي شغل يا ابعاد اصلي شغل برانگيخته مي شوند. اين ويژگي هاي شغلي عبارتند از :
1- تنوع مهارتSkill Variety) ) ، درجه نيازمندي شغل به فعاليت هاي متنوع كه لازمه آن داشتن مهارت ها و استعدادهاي مختلف مي باشد
2- هويت شغل Task Identity )) درجه نيازمندي شغل به انجام يك كار مشخص ، به عبارت ديگر داشتن شغلي كه داراي آغاز و پايان و يك نتيجه ملموس باشد
3- مهم بودن شغل Task Significance)) ميزان اثر شغل بر زندگي يا كار ديگران ، در همان سازمان و يا در محيط خارج از سازمان
4- خودگرداني يا استقلال Autonomy)) درجه آزادي ، استقلال و دخالت داشتن فرد در تنظيم جدول هاي كاري مربوط و انتخاب روش هاي انجام كار
5- بازخورFeedback) ) مقدار اطلاعاتي كه فرد مي تواند به طور مستقيم و روشن در مورد اثربخش بودن عملكردش كسب كند
يعني اين ويژگي هاي شغلي باعث مي شوند كه كارمند احساس معني دار بودن كار ، پذيرش مسئوليت نتايج كار و آگاهي از نتايج انجام كار داشته باشد. تنوع ، هويت و اهميت شغل بر معني دار بودن شغل ، خودگرداني يا استقلال بر قبول مسئوليت ، نتايج كار و بازخور بر آگاهي از نتايج واقعي فعاليت ها اثر مي گذارد. در نهايت حالات رواني حساس ، مجموعه يي از پيامدهاي شخصي و كاري مانند انگيزش دروني بالابراي كار ، كيفيت و رضايت بالا در كار و غيبت را مشخص خواهد كرد.
به راستي ، هيچ كس خوشش نمي آيد در انجام كاري كه از عهده آن بر مي آيد مانند كودكان با او برخورد شود و راه و دستور مشخصي به وي تحميل گردد. اين كار نه تنها ويژگي استقلال در شغل را ناديده مي گيرد بلكه به علت ساده بودن و تكراري بودن اكثر فرايندهاي انجام كار هنگام اجراي قوانين ، ساير ويژگي هاي شغلي را نيز كمرنگ جلوه خواهد داد.
از سوي ديگر ، قوانين و مقررات براي ايجاد نظم و ثبات رويه در رفتار ، براي رسيدن به اهداف سازمان وضع شده اند. اما اجراي قوانيني كه خود به صورت يك هدف درآمده اند اثربخشي و كارايي سازمان را مخدوش مي كنند .مثلا صدور برگه هاي تشخيص معاف از ماليات به استناد قانون بر صرف وقت براي بازديد مشاغل ، در جهت وصول ماليات ترجيح داده مي شود. اين قوانين و مقررات افراد را تابع سازمان ساخته و از آنان انتظار دارد كه نقشي ظاهري و قرار دادي در سازمان بر عهده بگيرند. كاركنان از بوروكراسي حقوق مي گيرند پس بايد به قوانين آن هم احترام بگذارند. وظيفه آنان اجراي قوانين است ، در صورتي كه شايد اين اجرا با اهداف سازمان مغايرت داشته باشد و در واقع بوروكراسي از كاركنان تعهد نسبت به قوانين را مي خواهد نه تعهد نسبت به اهداف را. يعني در بعضي يا بيشتر مواقع كارمند حس مي كند قوانين به صورت سد و مانعي در تحقق اهداف سازمان درآمده اند و مي تواند با اجرا نكردن آن ها و يا انجام كارها به طريقي غير از موارد مذكور در قانون، با كارايي و اثربخشي بيشتري به اهداف تايين شده دست يابد. اما او با اجرا نكردن قانون براي رسيدن به اهداف ، دچار تعارض در هدف مي گردد و اين تاثيري منفي بر رضايت شغلي او خواهد داشت. در سازمان امور مالياتي كاركنان بسياري به علت صرفه جويي در وقت و انجام كارهاي ضروري تر ، نسبت به صدور برگه هاي قطعي معاف از ماليات اقدام نمي كنند اما با انجام اين كار هميشه از اينكه توسط افراد مافوق مورد مؤاخذه قرار گيرند در نگراني به سر مي برند. اين پديده اغلب باعث مي شود كه افراد تعهد خود نسبت به اهداف را از دست داده و به قوانين متعهد گردند. و موجب نوعي تغيير شخصيت (Impersonality ) مي گردد و باعث كاهش جذابيت و علاقه افراد به سازمان خواهد شد.
تاكيد بر فرايند انجام كار به جاي توجه به نتايج و تعيين ضرب العجل از نكات بسيار مهمي است كه مي تواند به طور معكوس بر رضايت شغلي كاركنان تاثير گذار باشد. در سازمان امور مالياتي حتي براي شيوه توزيع اظهارنامه هاي مالياتي نيز اقدام به صدور دستورالعمل هاي چندين صفحه يي مي شود . تعداد اظهارنامه هاي توزيع شده و مؤديان مراجعه كننده بايد در فرم مخصوصي درج شود و در زمان تعيين شده اقدامات صورت گرفته به صورت آمار به مقامات بالاتر فرستاده شود. بنده خود شاهد نگرش منفي كاركنان در اين زمينه بوده ام . آنها اين دستورالعمل را وقت گير ، بي فايده و فاقد كارايي مي دانستند و شيوه هاي مورد استفاده خود را بهتر از دستورالعمل صادره تلقي میکردند.
همچنين نكته ديگر اين است كه وجود رسميت در سازمان به همراه تمركز شديد ، كارشناساني را كه به علت برخورداري از تحصيلات مرتبط ، خود قابليت حرفه يي را دارا بوده و توانايي تحليل و تفسير قوانين را دارند نيازمند تاييد و كنترل مافوق و پيروي از تفسير و تحليل هاي او مي گرداند. اين مساله براي كارشناسان حرفه يي به خصوص آنهايي كه از تحصيلات مرتبط و كافي برخوردارند عذاب آور و محدود كننده است.
نتيجه اين كه وجود رسميت زياد در سازمان و ثابت و تغيير ناپذير بودن قوانين و مقررات به خصوص هنگامي كه افراد حرفه يي و تحصيل كرده در آن مشغول به كار باشند و تمركز هم برقرار باشد و ندادن حداقل آزادي عمل به آنان باعث نوعي سرخوردگي و عدم تعهد نسبت به اهداف سازمان ودر نهايت باعث پديد آمدن نا رضايتي شغلي در آن ها مي گردد . افراد داراي شخصيت ، قدرت تفكر ، استقلال و خواهان آزادي عمل در انجام امور محوله هستند و انتظارشان از مسئولان برآورده كردن اين نيازها هم هست. در غير اين صورت افراد انرژي، وقت و تحصيلات خود را براي فقط اجراي قوانين يا دستورالعمل هايي كه به آن ها اعتقادي ندارند صرف مي كنند و كاري را انجام مي دهند كه به كارايي و اثر بخشي آن باور ندارند.
منابع : محفوظ
موضوعات مرتبط: مدیریتی
1. به ديگران قول 100% بدهيد كه كاري را تا تاريخ معيني به اتمام خواهيد رساند. قول دادن به ديگران در شما انگيزه ايجاد مي كند.
2. در مطالعه مجلات ، به منظور صرفه جويي در وقت ، مقالات مورد نياز خود را جدا كنيد و براي مطالعه بعدي بايگاني كنيد.
3. تندخواني را ياد بگيريد تا بتوانيد در مدت كوتاهتري مطالب بيشتري را مطالعه كنيد.
4. هر فعاليتي در جهت تقويت انضباط فردي براي استفاده بهتر از وقت و مديريت زمان باعث تقويت ساير اصول انضباطي نيز مي شود.
5. با حذف تمام كارهايي كه انجام آنها از اهميت ناچيزي برخوردار است ، مي توانيد كارهاي خود را با سرعت بسيار بيشتري به اتمام برسانيد.
6. پيش از آن كه يك كتاب را به طور كامل بخوانيد ، با ورق زدن و مرور سريع مطالب، سرعت خود را در خواندن كتاب بالا ببريد.
7. از خواندن مطالب غيرضروري خودداري كنيد. اشتراك خود را با مجله ها و روزنامه هايي كه به آنها نياز نداريد قطع كنيد.
8. هنگامي كه بسيار خسته ايد، به خانه آمدن و زود به رختخواب رفتن يكي از بهترين راه هاي استفاده از وقت است.
9. هر روز مقداري از وقتتان را به اين اختصاص دهيد كه در مورد هدف هاي اصلي و واقعي خود و راه هاي بهتري كه از طريق آنها مي توانيد روز به روز به هدف هاي خود نزديك تر شويد فكر و تأمل كنيد.
10 . رشد شخصيت ، عامل اصلي صرفه جويي در وقت است. هر قدر انسان برتري شويد با صرف وقت كمتري مي توانيد به هدف هاي خود برسيد.
11 . سعي كنيد در تنظيم وقت ماهرانه عمل كنيد.
12 . هميشه براي انجام كارهايتان جدول زمان بندي شده داشته باشيد و تمام كارها و قرار ملاقات ها را در آن بنويسيد.
13 . هر كاري كه انجام مي دهيد در واقع داريد وقتتان را مي فروشيد. آن را ارزان نفروشيد.
14 . راهكارهاي مديريت زمان ، قدرت قضاوت، پيش بيني ، اطمينان و انضباط فردي را افزايش مي دهد.
15 . مديريت زمان ( تنظيم وقت ) بيش از هر چيز نياز به انضباط فردي ، خويشتن داري و تسلط بر نفس دارد.
منبع :http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/152
موضوعات مرتبط: مدیریتی
روزي مرد كوري روي پله‌هاي ساختماني نشسته بود و كلاه و تابلويي را در كنار پايش قرار داده بود. روي تابلو خوانده مي‌شد: "من كور هستم لطفا كمك كنيد."
روزنامه‌نگار خلاقي از كنار او مي‌گذشت. نگاهي به او انداخت. فقط چند سكه در داخل كلاه بود. او چند سكه داخل كلاه انداخت و بدون اينكه از مرد كور اجازه بگيرد تابلوي او را برداشت، آن را برگرداند و اعلان ديگري روي آن نوشت و تابلو را كنار پاي او گذاشت و آنجا را ترك كرد.
عصر آن روز، روزنامه‌نگار به آن محل برگشت و متوجه شد كه كلاه مرد كور پر از سكه و اسكناس شده است. مرد كور از صداي قدمهاي او، خبرنگار را شناخت. از او پرسيد كه بر روي تابلو چه نوشته است؟
روزنامه نگار جواب داد: "چيز خاص و مهمي نبود، من فقط نوشته شما را به شكل ديگري نوشتم" و لبخندي زد و به راه خود ادامه داد.
مرد كور هيچوقت ندانست كه او چه نوشته است ولي روي تابلوي خوانده مي‌شد: "امروز بهار است، ولي من نمي‌توانم آن را ببينم."
شرح حكايت
وقتي كارتان را نمي‌توانيد پيش ببريد استراتژي خود را تغيير بدهيد. خواهيد ديد بهترينها ممكن خواهد شد. باور داشته باشيد هر تغيير بهترين چيز براي زندگي است. حتي براي كوچكترين اعمالتان از دل، فكر، هوش و روحتان مايه بگذاريد.
منبع:http://149949.blogfa.com/
موضوعات مرتبط: مدیریتیداستان
فراهم آوردن پايان نامه ، در مقطع فوق ليسانس مديريت دولتي براي بنده معضلي شده است. در دسترس نبودن منابع اطلاعاتي از جمله پايان نامه هايي كه مي توانند به عنوان راهنما و يا پيشينه ي پژوهش مورد استفاده قرار بگيرند ، با توجه به شاغل بودن بنده و همچنين ديگر دانشجويان ، كار را دشوارتر كرده است. كتابخانه دانشگاه هم كه در بيشتر وقت ها ساعت 30: 3 بعد از ظهر بسته مي شود. چندين بار كه با گرفتن مرخصي ساعتي به آنجا مراجعه كرده ام بيش از 1 ساعت نتوانستم از منابع موجود استفاده كنم. كتاب خانه عمومي در شهر كوچك محل سكونت بنده ، سورك ، در تابستان تا ساعت 8 غروب و در بقيه فصول تا ساعت 6 عصر براي استفاده عموم باز است. متاسفانه منابع آن به كار بنده نمي آيد. در اينترنت هم كه با وجود جستجو هاي بسيار منبعي حاوي پايان نامه هاي دانشجويي پيدا نكرده ام. به باور بنده در رشته هايي مانند مديريت ، به خصوص در مقطع فوق ليسانس و دكترا ، با توجه به كاربردي و عملي بودن رشته آموزشي ، دانشجويان اگر شاغل باشند مفاهيم درس ها را بسيار بهتر درك مي كنند. از دوستاني كه نشاني اينترنتي منبعي براي استفاده از پايان نامه هاي دانشگاهي دارند خواشمند است به بنده هم اطلاع بدهند.
موضوعات مرتبط: مدیریتیاقتصادی
آرميتيس در تابستان 82 توسط جمعي از دانشجويان فعال دانشگاه علم و صنعت ايران شکل گرفت و با ايده‌هاي نو و بديع وارد صنعت نرم‌افزار شد، سطح علمي بالا و تفکر خوب جزء ويژگي‌هايي مي‌باشد که اعضاي آرميتيس را مجزا مي‌کند. ترکيب علم و هنر و ارائه ساده اين آميزش به کاربران و مشتريان نتيجه تلاشي است که اين گروه در مدت زمان کوتاهي از خود به يادگار گذاشته است. حضور افراد نخبه و دارندگان مدالهاي جهاني در عرصه نرم افزار ترکيب خوش‌گوني از دَستمان علم و صنعت را در اين مجموعه به بار نشانده است. به طوري که خانه آرميتيس را به مجموعه‌اي پويا تبديل نموده است.
وب سایت:http://www.armitis.com
موضوعات مرتبط: آموزشی
